管理型PE
經(jīng)過前20年的積淀，2011年衛(wèi)哲開始了新事業(yè)，與聯(lián)合投資人朱大銘共同成立嘉御基金。謹(jǐn)慎做派的衛(wèi)哲，團(tuán)隊(duì)成員皆為熟人，以降低創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。第一批被投企業(yè)，例如好耶、金夫人、PPS等，也是不熟不投。
他在選擇被投企業(yè)時(shí)有兩點(diǎn)明確要求：一是被投企業(yè)的管理層必須拿錢投資持股，成為企業(yè)的主人。“他不投自己的企業(yè)，我絕對(duì)不投。”二是被投企業(yè)的企業(yè)家必須有正確的價(jià)值觀，不能說一套做一套，決不能在職業(yè)操守、道德品行上有明顯缺陷。
這兩點(diǎn)，正是衛(wèi)哲從業(yè)20年最深刻的總結(jié)。他在阿里巴巴的“主人感”最主要來源于自己擁有阿里巴巴的少量股份。在他看來，企業(yè)猶如孩子，你是父母還是老師，責(zé)任感和教育方式絕然不同，而父母和老師之間也容易產(chǎn)生矛盾。
對(duì)于中國企業(yè)的很多問題，衛(wèi)哲認(rèn)為Cye根源都在價(jià)值觀。“在中國，很多基金會(huì)原諒這樣的企業(yè)家，明知道他有道德瑕疵，會(huì)欺騙、偷油，但車開得真快真好，就投了。后來發(fā)現(xiàn)偷這么多油，車也沒以前開得好，就開始吵。如果基金老板們說以前不知道，那是盡職調(diào)查沒做好，如果知道，就別出事了抱怨。”
其實(shí)，論資金實(shí)力，嘉御基金在PE界并不出眾，但它有獨(dú)特的投資模式——先給被投企業(yè)提供管理咨詢，再談投資。之所以如此，衛(wèi)哲是觀察了西方PE的發(fā)展趨勢(shì)。從不談管理到注重投后管理，如今西方已經(jīng)出現(xiàn)投前介入管理的PE，衛(wèi)哲用望遠(yuǎn)鏡看到了這一點(diǎn)，猶如他在萬國證券所學(xué)到的。
“我們會(huì)先幫它們號(hào)脈，分析它們既往的成功原因是什么，有哪些缺陷。”例如在投資金夫人婚紗攝影前，嘉御基金先派駐戰(zhàn)略咨詢小組深入金夫人，提供免費(fèi)的戰(zhàn)略管理咨詢。最終，嘉御幫助金夫人啟動(dòng)了互聯(lián)網(wǎng)營銷，先3個(gè)月的時(shí)間在一個(gè)城市試點(diǎn)，獲得成功后，金夫人就和嘉御簽訂了投資合同。“說服企業(yè)家最好的方式就是先試點(diǎn)。新老模式并存時(shí)，他們馬上就能看到差距。”
嘉御基金對(duì)金夫人的另一大幫助是幫它調(diào)整了業(yè)務(wù)線和區(qū)域的關(guān)系。金夫人除了婚紗攝影還有兒童攝影、婚慶攝影，這些業(yè)務(wù)如何進(jìn)行跨地區(qū)發(fā)展，如何形成有效的激勵(lì)，都是問題。創(chuàng)業(yè)時(shí)大量的店長(zhǎng)和攝影師有門店的股份，這在資本運(yùn)作時(shí)也必須得到整合。對(duì)于這些，嘉御都參與了方案制定。
對(duì)于投資好耶，嘉御也下了很大的功夫。最核心的工作是和好耶的老東家銀狐投資集團(tuán)共同制定轉(zhuǎn)型方案，重新組建團(tuán)隊(duì)。嘉御和銀狐一起招聘，按衛(wèi)哲的話說，“什么都做”。
衛(wèi)哲對(duì)于深度參與被投企業(yè)管理，也制定了明確的游戲規(guī)則。“我們是坐在副駕駛上，絕不會(huì)替司機(jī)開車。我可以提醒司機(jī)，小心前面有個(gè)坑。接著我判斷坑有多大，如果是小坑，車會(huì)顛簸一下，司機(jī)不聽就讓他犯錯(cuò)誤算了。如果是大坑會(huì)翻車，我就不斷地提醒他，如果司機(jī)還往那兒開，我就跳車，絕不跟他搶方向盤。搶方向盤的結(jié)果，往往是坑還沒到車就翻了，這事我絕對(duì)不干。”
在創(chuàng)新投資模式的同時(shí)，衛(wèi)哲也將他對(duì)新管理方式的理解，運(yùn)用于嘉御基金自身的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。他將阿里巴巴的文化精髓運(yùn)用于嘉御，八個(gè)字：開放、透明、分享、責(zé)任。在嘉御，投資人可以隨時(shí)來旁聽會(huì)議，會(huì)議室最后一排座位專門留給了觀察員，以求透明。甚至合伙人如何利益分配、每年公司的預(yù)算，連秘書都一清二楚。“我們有自己的企業(yè)文化，但的確融入了許多互聯(lián)網(wǎng)文化。”
如今，衛(wèi)哲更忙了，他一直忙于為嘉御基金造勢(shì)。在嘉御投資人的名單上，不乏眾多香港乃至東南亞的富豪家族，具體金額雖然不詳，但畢竟壯大了嘉御的底氣。今年8月，衛(wèi)哲又引入互聯(lián)網(wǎng)資深專家朱海龍成為創(chuàng)投合伙人。
但衛(wèi)哲仍然強(qiáng)調(diào)，自己只能從1做到3，卻不是把0變成1的天才。“我之前20年的工作經(jīng)驗(yàn)、資源現(xiàn)在都能用上，而且一起步就是幾億美元，絕不是從零開始。”他也很慶幸自己沒有在7年前放棄去阿里巴巴而直接做投資。“如果那時(shí)候做，我不會(huì)像今天這樣以管理驅(qū)動(dòng)投資。人都可能禁不起誘惑，說不定我也成為那些套利基金中的一個(gè)。”
如果那樣，衛(wèi)哲或許就成了另一個(gè)衛(wèi)哲，一個(gè)不夠?qū)Α?a target="_blank">管理”從一而終的衛(wèi)哲。
關(guān)于衛(wèi)哲
1970年生于上海。1993年進(jìn)入上海萬國證券公司，歷任萬國證券資產(chǎn)管理總部副總經(jīng)理，普華永道高級(jí)經(jīng)理，東方證券投資銀行總部總經(jīng)理。2000年出任百安居（中國區(qū)）執(zhí)行副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)。2002年出任百安居（中國區(qū)）總裁，帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)在5年中發(fā)展成中國最大的建材零售連鎖超市。2006年11月正式加盟阿里巴巴，并出任集團(tuán)資深副總裁兼企業(yè)電子商務(wù)（B2B）總裁。 于2011年2月21日 從阿里巴巴辭職， 后衛(wèi)哲創(chuàng)立并執(zhí)掌嘉御基金。
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