那些電子商務(wù)孕育的希望
電子商務(wù)代表了未來(lái)。這句話，現(xiàn)在很少有人會(huì)反駁。但是電子商務(wù)到底代表了怎樣的未來(lái)？電子商務(wù)的未來(lái)又是怎么樣的？相信沒(méi)有人能夠真正講清楚。
實(shí)踐出真知，大家都在各自摸索。
最理想的情況，當(dāng)然是電子商務(wù)與傳統(tǒng)的商業(yè)體系實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接。對(duì)于中國(guó)眾多的特許品牌來(lái)講，打通線上線下的利益鏈條是最大的難題。
國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)在這方面探索最早的應(yīng)該是佐丹奴。2003年12月，佐丹奴官網(wǎng)就已上線，通過(guò)ERP整合，佐丹奴將產(chǎn)品和用戶(hù)在線上線下打通。2008年，佐丹奴在物流環(huán)節(jié)與線下物流網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)共享，電子商務(wù)可以利用線下倉(cāng)儲(chǔ)就近發(fā)貨。
真維斯的電商策略與佐丹奴相似。真維斯也是采用線上線下相結(jié)合的O2O模式，物流由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的物流部門(mén)負(fù)責(zé)，從全國(guó)13個(gè)區(qū)域大倉(cāng)中選擇就近發(fā)貨。而比佐丹奴更激進(jìn)的地方在于，真維斯將電商的業(yè)績(jī)基于地理歸屬完全地劃分給了線下的13家銷(xiāo)售分公司，公司的電商部門(mén)只收取來(lái)自這13家分公司的返點(diǎn)。通過(guò)這種方式，真維斯真正實(shí)現(xiàn)了利用電商服務(wù)傳統(tǒng)商業(yè)。
但佐丹奴與真維斯的案例并不能照抄過(guò)來(lái)套用在男裝品牌上。佐丹奴與真維斯的直營(yíng)比例非常高，均超過(guò)70%，這使得它們?cè)谕卣闺娚虡I(yè)務(wù)時(shí)，來(lái)自利益分配方面的阻力更小。同樣重要的是，休閑服裝品牌本身的價(jià)格就不高，大眾化的價(jià)格使其在線上也能夠很容易地被消費(fèi)者接受。
本土商務(wù)休閑男裝在這兩方面的條件都不具備：直營(yíng)占比依然較低，商品價(jià)格相對(duì)較高。所以，商務(wù)休閑品牌不可能直接復(fù)制佐丹奴和真維斯的發(fā)展路徑。
在銷(xiāo)庫(kù)存這個(gè)權(quán)宜之計(jì)過(guò)后，部分男裝品牌開(kāi)始了線上線下融合的探索。
從銷(xiāo)庫(kù)存到開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)供品，再到嘗試線上線下融合，這是馬克華菲的電商發(fā)展路徑。在融合路徑的選擇上，馬克華菲電商負(fù)責(zé)人王育文的策略是分階段、分品牌把攤子鋪開(kāi)。馬克華菲選擇了公司旗下盤(pán)子較小、直營(yíng)占比較高的SHAKE進(jìn)行O2O嘗試。
除了后臺(tái)的系統(tǒng)對(duì)接、倉(cāng)儲(chǔ)打通外，關(guān)鍵的是如何平衡線上線下部門(mén)間的利益。馬克華菲目前的解決辦法是，利益共享、費(fèi)用共擔(dān)。線下傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門(mén)繼續(xù)按照傳統(tǒng)方式考核，而電商業(yè)務(wù)短期只考核銷(xiāo)量而非利潤(rùn)。
O2O聯(lián)動(dòng)也是七匹狼電商的終極目標(biāo)。七匹狼提出的電商“五步曲”分別是品牌電子商務(wù)化、網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)的門(mén)戶(hù)、線上線下商品交易的平臺(tái)、CRM品牌生態(tài)化體系、O2O聯(lián)動(dòng)。七匹狼目前已經(jīng)基本完成了前兩步的工作。
經(jīng)過(guò)這么多年的調(diào)整，七匹狼已經(jīng)對(duì)加盟終端建立起了非常牢固的控制。2011年，七匹狼進(jìn)一步提出了“理順價(jià)值鏈，減少不合理的利潤(rùn)分配，使供應(yīng)鏈向讓利終端傾斜”的發(fā)展策略。從中不難發(fā)現(xiàn)，七匹狼所謂的“不合理的利潤(rùn)分配”即代理商環(huán)節(jié)。
梳理好傳統(tǒng)的代理加盟的利益鏈條以后，七匹狼也就除掉了打通線上線下商品交易渠道的最大攔路虎。
2010年5月，IBM為七匹狼提出了“商務(wù)云平臺(tái)”解決方案。該方案的實(shí)施分兩步：第一步為訂單處理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的ERP資源對(duì)接；第二步則是建立官方獨(dú)立商城。
七匹狼的官方商城在2012年下半年低調(diào)上線，目前還看不到七匹狼對(duì)該商城有任何的推廣動(dòng)作。從Alexa的流量數(shù)據(jù)來(lái)看，該商城的訪問(wèn)人數(shù)也不多，日均IP只有2400。但七匹狼在O2O道路上的基礎(chǔ)都已經(jīng)搭建好了Cye.com.cn。
在甩庫(kù)存和O2O這兩種極端的上線方案之間，還有一條折中的發(fā)展途徑：打造電商子品牌。
上海勁購(gòu)電子商務(wù)有限公司成立于2011年3月，該公司專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)勁霸男裝的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。2011年，勁霸在天貓、京東上面開(kāi)設(shè)了官方旗艦店，并于當(dāng)年底上線了獨(dú)立B2C網(wǎng)站。勁霸對(duì)電子商務(wù)的定位同樣也是銷(xiāo)庫(kù)存。
但是進(jìn)入到2012年以后，勁霸將銷(xiāo)庫(kù)存的業(yè)務(wù)全部外包給了代運(yùn)營(yíng)商古星。勁霸自己的電商團(tuán)隊(duì)則專(zhuān)注于打造電商子品牌CNCN。
2012年2月，勁霸專(zhuān)供電商的休閑子品牌CNCN上線。2012年10月1日，CNCN在天貓上開(kāi)設(shè)了官方旗艦店。勁霸希望通過(guò)CNCN的探索，找到一條“線上優(yōu)而線下”的發(fā)展道路。
CNCN的產(chǎn)品價(jià)格更加大眾化，大部分產(chǎn)品的價(jià)格都落在200～300元的區(qū)間里。店鋪還提供較大力度的促銷(xiāo)活動(dòng)。但今年以來(lái)，該品牌在淘寶上的銷(xiāo)量并不十分理想。
九牧王的電商發(fā)展策略與勁霸如出一轍。Calliprimo（格利派蒙）是九牧王收購(gòu)過(guò)來(lái)專(zhuān)門(mén)拓展電子商務(wù)的品牌，品牌定位為時(shí)尚潮牌。Calliprimo在設(shè)計(jì)上更加年輕化、時(shí)尚化，品牌的價(jià)格帶相對(duì)于九牧王也有明顯的下移。但與CNCN面臨的同樣的問(wèn)題是，Calliprimo的銷(xiāo)量也很小。
雖然電子商務(wù)已完全地淪為了九牧王品牌的庫(kù)存下水道，但通過(guò)對(duì)Calliprimo的嘗試，九牧王公司依然在電商領(lǐng)域里埋下了希望的火種。
休閑男裝還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到討論電子商務(wù)成敗得失的時(shí)候。
電子商務(wù)，才剛剛開(kāi)始。 本新聞共 4頁(yè),當(dāng)前在第 4頁(yè) 1 2 3 4 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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