非常成功的企業(yè)會做一些別的企業(yè)不做的事情——創(chuàng)新型的實踐。“向創(chuàng)意要市場，停止競相觸底的游戲。”近日，在專門面對企業(yè)管理者的天翼圖書舉辦的第24屆管理論壇上，中歐最受歡迎的拜耳教席教授Willem Burgers（柏唯良）對中國尤其是珠三角制造業(yè)說。他認為目前珠三角制造業(yè)面臨的困局不能再通過壓縮成本來解決，而應該進行更多的創(chuàng)新實踐。“很多企業(yè)做事往往是馬馬虎虎得過且過，但非常成功的企業(yè)卻會做一些別的企業(yè)不做的事情——創(chuàng)新型的實踐。我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)競爭對手之間相互會抄襲產(chǎn)品，但不會抄襲實踐。”柏唯良說。
他以多個企業(yè)的獨特營銷秘訣來講述，企業(yè)應該避免在市場觸底的競爭游戲中，以成本降低作為優(yōu)勢，而應該以創(chuàng)新的知識優(yōu)勢走出困境。
他認為在激發(fā)消費者的購買欲方面，很重要的一點秘訣是“無法長期獲取”。這一點中國企業(yè)做得較好的是六神家化。例如六神沐浴露目前是中國排名前三的品牌，盡管該產(chǎn)品僅在夏季出售。它的特殊優(yōu)勢就是主要是純中藥成分，相比玉蘭油等沐浴露有一半的成分是面油而導致過于滋潤，六神沐浴露在夏天是最適用的產(chǎn)品。夏天消費者最喜歡使用六神沐浴露，就像中國游客到巴黎一定要去埃菲爾鐵塔一樣，因為很快就過了可以隨時獲取的階段，所以反而培養(yǎng)了他們的忠誠度。
從實際情況來看，上個世紀90年代六神沐浴露上市，一改外資品牌按功能細分市場的游戲規(guī)則、創(chuàng)立了由六神主張的按季節(jié)細分的策略，再加上此前六神品牌的效應，令六神沐浴露至今仍然是夏季市場第一，全年排名前三的銷售業(yè)績。
柏唯良認為企業(yè)應該從六神家化的案例得到啟發(fā)，將這種“無法長期獲取性”貫穿于企業(yè)銷售策略之中。例如麥當勞雖然不可能半年餐廳不營業(yè)，但是經(jīng)常會推出限時供應的產(chǎn)品以吸引消費者。而很多企業(yè)更是可以創(chuàng)造一種熱銷的氣氛，讓顧客感覺到在銷售員處于繁忙的事務中仍對其奉為上賓的體驗，從而激發(fā)他們的購買欲。
對于營銷網(wǎng)絡、渠道建設柏唯良則將步步高作為例子。他表示，企業(yè)可以從婚姻中得到啟發(fā)，嫁妝就是對于婚姻關(guān)系的投資，能令關(guān)系破裂起來更困難，有利于婚姻的穩(wěn)固。因此很多制造商會投資分銷商、渠道商，或者向渠道商提供融資，以便使雙方獲得共同的利益從而促進產(chǎn)品的銷售，但這樣反而會造成不同渠道商之間更為激烈的競爭，從而產(chǎn)生更高的鋪貨成本。但是步步高則反其道而行之，在自己的力量還比較弱小時，讓員工、渠道商來投資自己，并且讓這些渠道商相互之間形成一個大家庭，在代理同樣的產(chǎn)品時大家更能同心協(xié)力而不至于內(nèi)耗。
如柏唯良所言，步步高的創(chuàng)始人段永平創(chuàng)業(yè)時占公司大約70％的股份，在創(chuàng)造步步高品牌時通過由員工及原小霸王的經(jīng)銷商入股，獲得啟動資金及擴張銷售網(wǎng)絡，經(jīng)過幾年稀釋后他的股份已經(jīng)不到原來的四分之一，但卻財散人聚，步步高迅速成為消費電子市場的強勢品牌。他這一做法在步步高手機及oppo手機的渠道建設中同樣沿用，并且在oppo手機的渠道建設時，規(guī)定原步步高手機的一級經(jīng)銷商要另建oppo的經(jīng)銷商體系，需要另找人擔任總經(jīng)理，并給予其至少10%以上的經(jīng)營股份，令oppo的渠道憑借步步高手機的原有渠道迅速壯大而又不至于“同門相爭”。
根據(jù)艾媒咨詢《2010-2011年度中國手機市場發(fā)展狀況研究報告》顯示，“山寨沒落，加上諾基亞等一線品牌的衰退，給了步步高和OPPO更大的市場空間。”在GSM和CDMA市場中，步步高和OPPO分別占據(jù)3.1%和3.3%的市場份額，而從純GSM市場來看，步步高與OPPO合計約能拿下近10%市場份額。
他也對天翼圖書的業(yè)務模式作出點評。柏唯良認為在現(xiàn)在這個急劇變化的時代，如果企業(yè)經(jīng)營方式一成不變，很容易會在5－10年后被完全淘汰。傳統(tǒng)圖書行業(yè)以打折為主要促銷手段爭搶市場份額，天翼圖書之所以能從這個死角中走出，因為他利用了信息時代資訊泛濫的特性，專門為企業(yè)經(jīng)理人提供有競爭力的書單及相關(guān)服務，“化汪洋大海為游泳池”。而且隨后天翼圖書又把書店開到了各個大學大學校園，經(jīng)常組織著名教授進行巡回演講，這樣就增加了企業(yè)的信任度，因為它不但賣書，而且是一個學術(shù)類的組織機構(gòu)。
柏唯良還借現(xiàn)在大熱的蘋果手機的音樂產(chǎn)品價格的均一性，告誡企業(yè)家不要過于注重在產(chǎn)品及價格不同上做文章，因為這樣會干擾了顧客的注意力，他們忘記了自己是在選適合自己的產(chǎn)品，而把注意力放在了優(yōu)惠比較方面，最終變成了優(yōu)惠的產(chǎn)品最為熱銷但對于整體銷售額提升卻沒有幫助。而美捷步“wow”式營銷則讓他非常推許，因為這家公司深刻體會到了良好的客戶關(guān)系是顧客的關(guān)系才是公司的價值所在處，要積極幫助客戶找到他需要的，如果在我們這里找不到，可以在競爭對手那里找到。
他又借麥當勞的產(chǎn)品及傳播案例說明，即使是像麥當勞一樣，長期在任何地方給消費者吃的都是差不多一樣的東西，它卻通過在各個推廣的地區(qū)，雇傭盡量多的優(yōu)秀廣告公司來激發(fā)創(chuàng)意。這說明做營銷的人必須學會思考，然后找到方法來幫這些新思考、新思路用在公司上。而不是“每天上班開會說我們要提升業(yè)績，創(chuàng)造市場，然后下班回家，什么也沒做。”
柏唯良表示，對于目前珠三角的制造類企業(yè)普遍遇到的成本上升、人民幣升值、資源價格上漲、全球需求下降的問題，因為各種不同類型的企業(yè)必須根據(jù)自己的特點去尋找突圍之路，他很難給出準確的應對方法。但他強調(diào)，企業(yè)不要再往下走，比如降低成本、走低端市場等，這樣競相觸底只會惡性循環(huán)。而激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)意，或者把自己的現(xiàn)有業(yè)務作為打開未來之門的鑰匙，及時根據(jù)市場變化的需求，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上謀求轉(zhuǎn)型（例如天翼圖書從傳統(tǒng)圖書業(yè)的中介商模式，轉(zhuǎn)向?qū)ｉT為專業(yè)人士提供特殊服務的服務商、組織商角色），才是企業(yè)的長遠發(fā)展之道。
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