商業(yè)模式創(chuàng)新是當(dāng)今企業(yè)獲得核心競爭力的關(guān)鍵。沃爾瑪，亞馬遜，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企業(yè)都是因為它們獨特而具有競爭力的商業(yè)模式而異軍突起，在各自競爭激烈的行業(yè)成為領(lǐng)袖。在過去十年成功躋身于財富500強(qiáng)的27家企業(yè)中，有11家都是通過商業(yè)模式創(chuàng)新而取得成功。
雖然商業(yè)模式創(chuàng)新很重要，但挑戰(zhàn)也很大。首先，商業(yè)模式是無形的，遠(yuǎn)不如產(chǎn)品創(chuàng)新那么具體，而且它也是一個相對較新的概念。所以，圍繞商業(yè)模式的討論缺乏統(tǒng)一性和準(zhǔn)確性，造成了很多認(rèn)識上的誤區(qū)。比如，有人認(rèn)為它就是輕資產(chǎn)和取代產(chǎn)品創(chuàng)新的便利方法。事實上，很多總裁對本企業(yè)的商業(yè)模式都缺乏充分的理解，更談不上創(chuàng)新。本文的目的就是解釋商業(yè)模式的基本概念，并探討進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的四種具體方法。
按照IBM商業(yè)研究所和哈佛商學(xué)院克利斯坦森教授(Christensen)的觀點，商業(yè)模式就是一個企業(yè)的基本經(jīng)營方法(method of doing business)。它包含四部分： 用戶價值定義(customer value proposition)， 利潤公式(profit formula)， 產(chǎn)業(yè)定位(value chain location)，核心資源和流程(key resources &processes)。
用戶價值定義是為目標(biāo)用戶群提供的價值，其具體表現(xiàn)是給用戶提供的產(chǎn)品、服務(wù)及銷售渠道等價值要素的某種組合(product/service/value mix)。利潤方程包括收入來源，成本結(jié)構(gòu)，利潤額度等。產(chǎn)業(yè)定位是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和充當(dāng)?shù)慕巧�。關(guān)鍵流程包括企業(yè)的生產(chǎn)和管理流程，而關(guān)鍵資源則是企業(yè)所需的各類有形和無形的資源。
商業(yè)模式創(chuàng)新就是對企業(yè)以上的基本經(jīng)營方法進(jìn)行變革。一般而言，有四種方法：改變收入模式(revenue model innovation)，改變企業(yè)模式(enterprise model)改變產(chǎn)業(yè)模式(industry model innovation)和改變技術(shù)模式(technology-driven innovation)。
改變收入模式就是改變一個企業(yè)的用戶價值定義和相應(yīng)的利潤方程或收入模型。這就需要 企業(yè)從確定用戶的新需求入手。這并非是市場營銷范疇中的尋找用戶新需求，而是從更宏觀的層面重新定義用戶需求，即去深刻理解用戶購買你的產(chǎn)品需要完成的任務(wù)或要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么(consumer's job-to-be-done)。其實，用戶要完成一項任務(wù)需要的不僅是產(chǎn)品，而是一個解決方案(solution)。一旦確認(rèn)了此解決方案，也就確定了新的用戶價值定義，并可依次進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。
國際知名電鉆企業(yè)喜利得公司(Hilti)就從此角度找到用戶新需求，并重新確認(rèn)用戶價值定義。喜利得一直以向建筑行業(yè)提供各類高端工業(yè)電鉆著稱，但近年來，全球激烈競爭使電鉆成為低利標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品(commodity)。于是，喜利得通過專注于用戶所需要完成的工作，意識到它們真正需要的不是電鉆，而是在正確的時間和地點獲得處于最佳狀態(tài)的電鉆。然而，用戶缺乏對大量復(fù)雜電鉆的綜合管理能力，經(jīng)常造成工期延誤。因此，喜利得隨即改動它的用戶價值定義，不再出售而出租電鉆，并向用戶提供電鉆的庫存、維修和保養(yǎng)等綜合管理服務(wù)。為提供此用戶價值定義，喜利得公司變革其商業(yè)模式，從硬件制造商變?yōu)榉⻊?wù)提供商，并把制造向第三方轉(zhuǎn)移，同時改變盈利模式。戴爾，沃爾瑪，道康寧(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。
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