Fagerberg曾提出這樣一個討論：“如果廠商A在某一情境下第一次引入一個特殊的創(chuàng)新，廠商B隨后在另一個情境下引入相同的創(chuàng)新，我們能稱B為創(chuàng)新者嗎？”盡管實踐中我們通常把A稱為創(chuàng)新者，把B稱為模仿者，但事實上也可以認(rèn)為B同樣是一個創(chuàng)新者，因為B第一次將該創(chuàng)新引入了一個新的情景。
我們將這種從發(fā)達(dá)經(jīng)濟體引進(jìn)商業(yè)模式，并運用到新興經(jīng)濟體中以滿足本地客戶偏愛和市場基礎(chǔ)設(shè)施的流程定制，稱為二次商業(yè)模式創(chuàng)新。
UT斯達(dá)康和淘寶就是典型代表。他們將能夠帶來破壞性創(chuàng)新（disruptive innovation）的破壞性技術(shù)（disruptive technologies）從發(fā)達(dá)經(jīng)濟體引入中國，為中國的普通消費者提供了更便宜、更簡單，卻又正好夠用（good-enough）的產(chǎn)品或服務(wù)。
1990年代后期，UT斯達(dá)康首次將一項源于日本的破壞性技術(shù)—個人手持電話系統(tǒng)（personal handyphone system, PHS）引入中國。UT斯達(dá)康的PAS技術(shù)服務(wù)不僅在中國農(nóng)村和小城市地區(qū)高速增長，甚至在大城市也獲得了蓬勃發(fā)展。到2006年末期，PAS的國內(nèi)用戶數(shù)量已經(jīng)激增超過9000萬。
淘寶作為阿里巴巴集團旗下的成員之一，2005年，兩歲的淘寶就已經(jīng)超越了跨國企業(yè)eBay在中國的市場份額，淘寶通過杠桿自身在本地理解方面的優(yōu)勢，成為了中國市場的引領(lǐng)者。近年來，淘寶已占據(jù)了中國C2C網(wǎng)上交易領(lǐng)域72%的市場份額。2008年，淘寶網(wǎng)上的交易量達(dá)到了999.6億元人民幣。
本文試圖提出一個商業(yè)模式分析框架，詳細(xì)闡述新興經(jīng)濟體的后發(fā)企業(yè)如何利用破壞性技術(shù)捕獲價值和杠桿后發(fā)優(yōu)勢的全過程。后發(fā)企業(yè)如何構(gòu)建一個成本結(jié)構(gòu)方面具有較強競爭力的價值網(wǎng)絡(luò)，匹配它們獨特的價值主張？它們將如何通過充分利用戰(zhàn)略伙伴的互補資產(chǎn)來維持和鞏固價值網(wǎng)絡(luò)的競爭力？
UT斯達(dá)康
UT斯達(dá)康在將日本的PHS技術(shù)引入到中國時，充分認(rèn)識到該商業(yè)模式可能遇到的問題。因此，中國的PAS的用戶呈現(xiàn)爆發(fā)性增長，特別是在2003～2005年間增長尤為迅速。
便利、通話質(zhì)量、通話費用和設(shè)備價格是中國消費者認(rèn)為通信服務(wù)最有價值的四個部分。在中國引入PAS服務(wù)的初期，手機服務(wù)的價格居高不下。當(dāng)時中國移動的本地通話費為每分鐘0.5元，而且是雙向收費。而同期PAS的通話費僅僅為每分鐘0.1元，且單向收費。此外，移動手機的月租費是50元，而PAS的月租費僅僅是25元。盡管PAS服務(wù)缺少全國漫游能力，但這固有的劣勢卻絲毫沒有影響到中國PAS用戶的便利性，因為他們往往只是在一個城市范圍內(nèi)活動，并不覺得不能漫游會產(chǎn)生多大的不便。顯然，PAS服務(wù)的價值曲線在引入階段更貼近固定電話服務(wù)而不是移動電話服務(wù)。
后來，PAS服務(wù)的通話質(zhì)量得以持續(xù)改進(jìn)，已經(jīng)變得可以跟固定電話的通話質(zhì)量媲美。面臨PAS服務(wù)的破壞性增長，國內(nèi)的移動運營商也如臨大敵，開始提供一系列服務(wù)套餐來大幅降低手機的通話資費。直到低端移動手機服務(wù)的價值曲線變得更貼近PAS服務(wù)，PAS服務(wù)的市場吸引力開始減弱，PAS用戶的增長才開始放緩。
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