三年前，許琰也開始做電商。但是，她發(fā)現(xiàn)這些費用在“另類”的亞馬遜“都不存在”。
許琰做服裝，是因為感覺國內(nèi)的服裝“不是流行中性風就是哈韓哈日，很單調(diào)”。一開始，她就找到了一個獨特的切入點，“我反向操作了一下，到意大利去找了名牌設計師，主打歐洲時尚，并同期將產(chǎn)品入駐歐美市場，力求設計的高端化。”
之前，許琰在線下做過 10 年零售。“其實，電子商務和線下品牌銷售并沒有太大的區(qū)別，只是渠道不同而已。你必須要腳踏實地地做產(chǎn)品，做服務。”她說，“能賺錢的生意才是生意。圖規(guī)模那只是泡沫。”
她在亞馬遜上開店后，也照例買過評價。
“沒辦法，這就是潛規(guī)則。我們總覺得沒有流量就沒有銷售。”其實，她不知道亞馬遜中國專門配備了一個技術(shù)監(jiān)測人員。“我知道有些網(wǎng)站是雇人來刪差評的。”亞馬遜中國副總裁方淦笑著說：“如果一旦發(fā)現(xiàn)這些好評是虛假信息，亞馬遜用專人來刪除好評，我們必須保證平臺的公正性。”
最初，貝索斯允許消費者在亞馬遜網(wǎng)站上發(fā)出“差評”時，曾經(jīng)在美國引起過軒然大波。但他堅持認為“這能讓顧客的體驗更完美”。事實上，這項創(chuàng)意立即讓亞馬遜在當年脫穎而出。
許琰的團隊受到警告后，深受觸動。“亞馬遜后臺的人也來了，幫我們尋找銷售清淡的原因。
‘你們有沒有想到要自己打好內(nèi)功，優(yōu)化商品數(shù)據(jù)和提升顧客滿意度呢？’他們這樣問道。”許琰連忙把自己線上的店面重新進行了設計。“一樓是大衣，二樓是羽絨服，三樓是連衣裙等等。
就像傳統(tǒng)店面一樣清清楚楚。核心還是自己的產(chǎn)品。”許琰主打的意大利風，在款式和面料上極為講究。“我發(fā)現(xiàn)很多電商一旦發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品暢銷，就立即模仿；為了避免，我甚至就專門到國外購買面料。”
在其他平臺上，賣家比拼的是炒作和推廣。因為從淘寶開始，淘寶系走的就是廣告收入模式。一個賣家要在激烈的天貓平臺上脫穎而出，“潛規(guī)則”是必須要付出極大的推廣費用——賣家除了要交付收入的 2.5% 的扣點，還需要通過“直通車”、“淘客推廣”、“鉆展”等買客戶流量。“因為在這個平臺上，一旦你流量下降，生意立即會清淡。”羅群說。
但事實上流量有限，資源必定也越來越集中在大賣家或是資本手里。于是，為了爭奪流量，有的商家長駐杭州就為了跟淘寶搞關系。江湖上流傳“駐淘辦”的名詞， 而杭州一到晚上，三分之一餐廳的生意都跟淘寶有關系。
那么需不需要在亞馬遜上做些推廣呢？許琰和羅群這些賣家，一開始自然而然也想過此招。
但令羅群頗為詫異的是：“我多次找過亞馬遜的人，發(fā)現(xiàn)他們根本不要錢。” 與京東、天貓不同，亞馬遜根本沒有可以收費推廣的廣告位，沒有競價排名的推薦榜單，站內(nèi)會定期不定期地策劃一些主題促銷活動，而活動上推薦的產(chǎn)品，也都是由該產(chǎn)品平時的銷售額、好評率等指標來確定，不涉及推廣費用。
“其實，這些數(shù)據(jù)至關重要。”許琰后來才知道，“貝索斯之所以允許瑪汐登陸美國，看中的也就是這幾項數(shù)據(jù)：銷售額、好評率、退貨率等。”
亞馬遜網(wǎng)站上很少做如天貓“雙十一”之類的購物節(jié)，不急于通過一次促銷來將銷售額擴大多少倍。“我們覺得那樣做，是低估消費者。”方淦說，“這也會打亂他們自己的購物節(jié)奏，如果圖便宜買一大堆沒用的東西回來，體驗不會好。”
“我們的服裝從不亂打折。” 許琰說，“這次雙十節(jié)，我也去其他網(wǎng)站買打折衣服，就是想看下客戶體驗如何。結(jié)果，我發(fā)現(xiàn)有的賣家就是把一件原本 300 元的衣服，修改成 600 元，然后假裝對折給你。”
“消費者是很聰明的。”方淦笑，“電商瘋狂打折，網(wǎng)站瘋狂燒錢，行業(yè)內(nèi)的所有人都以為只要規(guī)模上來了，就可以賺錢了——其實，這一幕在美國 20 年前都發(fā)生過了。”
另類亞馬遜
方淦畢業(yè)于賓夕法尼亞大學沃頓商學院。在讀 MBA 的時候，他曾經(jīng)專門研究過美國電商。“那時候激戰(zhàn)正酣。我發(fā)現(xiàn)所有人都在打折，只有亞馬遜沒有，而且還花重金建設物流。”他回憶說，“我還專門寫了一篇文章，指出這種錯誤。”
現(xiàn)在，這篇文章方淦已經(jīng)找不到了。而他本人也已經(jīng)進入亞馬遜，負責包括“我要開店”、“亞馬遜物流”和“全球開店”項目在內(nèi)的亞馬遜中國第三方平臺業(yè)務。
“要說價格戰(zhàn)，美國已經(jīng)打過了。”他說，“事實上，在歐洲、日本等地區(qū)也都經(jīng)歷過了。”當初，1997 年左右，美國媒體、政府、稅務也是“整天把電商大戰(zhàn)掛在嘴邊”。那時候，參與大戰(zhàn)的除了 eBay、亞馬遜等少數(shù)幾家電商，“其他都灰飛煙滅了。”
不過，從小在美國長大的方淦認為：“盡管目前中國電商正在走美國當年的價格戰(zhàn)之路，但中美不同點顯著。”最主要的是，美國在線上打價格戰(zhàn)之前，還曾在 80 年代打過一次線下價格戰(zhàn)，那一次主導者是沃爾瑪。
在他成長讀書的年代，“只要一翻開報紙，就能看到鋪天蓋地的打折消息。”美國消費者也是被這種消息驅(qū)動瘋狂購物，而零售商自己則手忙腳亂。“他不知道自己促銷會有多少人去買，如果備貨不夠，怎么辦？”
那時，美國的營銷商碰到一個巨大的難題，就是在每年的七八月可能都沒生意，“因為所有的生意全部流向促銷時間，賣家已經(jīng)找不到平衡點了，只能等。而消費者已經(jīng)形成一個習慣，就是一定要等到你促銷才去買，不促銷就不買。傳統(tǒng)的零售業(yè)漸漸陷于一個死結(jié)。”
沃爾瑪脫穎而出，方淦說：“山頓大叔首先能夠置身事外，不參與混亂的打折促銷，而是提出了一個天天低價的戰(zhàn)略——在大部分的品類里，我的價錢都是最低的。就一個如此簡單的模式，保證了消費者在大部分時間里不會吃虧，從而就打敗了其他的經(jīng)銷商，至少把游戲規(guī)則改變了。”
“就是因為先有 80 年代線下的價格戰(zhàn)，到了 1997 年線上價格戰(zhàn)的時候，貝索斯才能吸取線下零售業(yè)的經(jīng)驗，作出了正確的選擇。”方淦指出，而這是他在中國看不到的。“中國的一切都太快了。美國幾十年的變化，在這里只需短短幾年。”
1997-1999 年，美國經(jīng)濟已經(jīng)出現(xiàn)泡沫。此時，當別的電商都在競相砸錢做廣告、打折促銷時，貝索斯悶頭去做“客戶體驗”。“他的意思是我不去爭收益和市場份額，我要把客戶體驗做好。關鍵是什么呢？在網(wǎng)上做不好，最擔心的是兩塊。第一個是信任，付款怎么辦？如果東西不要，退貨怎么辦？第二就是配送。于是，他就砸錢去做物流。”
十多年后，方淦沒有想到自己和貝索斯去做同樣的事情：接聽“客戶電話”。“每一年，他都會親自去接聽消費者的電話，也要求所有的高管都這樣做。”
而這一套體系被完整地復制到了亞馬遜中國。“亞馬遜有個客戶體驗團隊，成員來自亞馬遜全球各個區(qū)域市場。這些各部門調(diào)來的人，算是兼職的，目的就是以客戶的角度去看所有新開發(fā)的項目。如果新項目可能賺錢，但是客戶體驗不好，團隊就有權(quán)力否決它。”
羅裙對此印象深刻，當初他天天琢磨如何把錢送到亞馬遜中國的平臺上，好讓自己的店面脫穎而出時，他發(fā)現(xiàn)這間公司考核員工最重要的指標不是現(xiàn)金流入多少，而是其網(wǎng)站上選品類型是否豐富。甚至可以為擴充品類而做虧本買賣。
“現(xiàn)在，亞馬遜也在美國創(chuàng)造出了新的促銷方式。”方淦說，“一次促銷我們要準備半年，屆時我們有足夠的貨源、消費者有足夠的時間去挑選。”據(jù)外電報道，在鳳凰城最大的物流中心，還可以看到“有小火車在跑”，為了一年一次的促銷，亞馬遜一次會多增加 5 萬人。
“如果你不做這種準備，效果是什么？就是現(xiàn)在很多消費者發(fā)現(xiàn)的只有幾件商品實惠并且?guī)酌腌娋唾u沒了。所以很多消費者評論這次的價格戰(zhàn)是忽悠，因為價格沒有真正降下來，或者降價的產(chǎn)品沒有貨，搶到好產(chǎn)品的實際是少數(shù)人。”
如果提前溝通，供應商有充足的時間準備，就能形成良性循環(huán)。比如原材料如果大量采購，就能有更好的議價能力，只有按照整個價值鏈合作的方式去打價格戰(zhàn)，才是良性循環(huán)。
而在中國，亞馬遜上的商家全都站在同一個起點——賣家的費用基本就是銷售扣點。換言之，在亞馬遜花錢是買不到客戶的，全憑商家的產(chǎn)品與信用。“如果想尋找長期公平的平臺，亞馬遜是首選。但中國人是否習慣亞馬遜？如果沒有用戶群，也就沒有銷量。”一個賣家如此說。
著眼于長遠
事實上，恪守國際規(guī)則的亞馬遜中國，近年來發(fā)展一直不溫不火，似乎也沒有得到中國電商界的全部認同。顯得頗為“另類”的亞馬遜中國，一直在按照自己的牌理出牌。“我們并不是不想賺錢。”方淦說，“但我們得把客戶和消費者照顧好，自然也就成功了。”
2012 年底，美國人邁克在亞馬遜上租了一部電影《卡薩布蘭卡》。他并不是把它作為一部平常的電影來觀看，實際上，他需要不斷暫停、開始，觀察細節(jié)，來寫一篇關于“卡薩布蘭卡告訴我們的商業(yè)教訓”的論文。在不斷啟動、停止、快進、快退的過程中，邁克發(fā)現(xiàn)，與其他流媒體視頻播放器類似，亞馬遜的播放器也時常失靈，他不得不重新開始。
這十分煩人，但這屬于非正常播放，失靈的原因很多。最后，亞馬遜的視頻流服務還是給了他一個完美的高清體驗。
最令人驚奇是第二天，他收到了亞馬遜的一封郵件：“你好！我們注意到您在觀看從亞馬遜租借的影片‘卡薩布蘭卡’時經(jīng)歷了非常不好的播放體驗，我們對此非常抱歉，并退還給您 2.99 美元。希望很快又能再次遇見你。亞馬遜視頻租借團隊。”
相似的情形也會發(fā)生在上海。愛安貝家居的銷售人員有一天接到亞馬遜的一個電話：“嗨，也許你的這項商品價格可以調(diào)高了。”銷售人員頗為驚訝，結(jié)果對方告訴他，因為愛安貝選擇了亞馬遜物流，所以后臺就把其所有產(chǎn)品的每一個交易記錄，訂單收多少、費用支多少、支的哪些款項都形成了交易數(shù)據(jù)。根據(jù)該圖顯示，這項商品忘記把物流成本計算在內(nèi)了。
“雖然，亞馬遜物流費用只是其他快遞的 2/3，但它不僅保證送達，而且還能對我們商家進行歷史數(shù)據(jù)分析，同時對派送需求進行提前預判。” 這讓這位銷售員很驚訝。
“不要以為物流很簡單。”方淦透露，“這背后需要大量的數(shù)據(jù)運算，科技含量很高。”
現(xiàn)在的方淦才發(fā)現(xiàn)，當初貝索斯執(zhí)著于物流是“看得很長遠的”。至少，那時候美國電商沒有一家這么干。
貝索斯在亞馬遜 1997 年上市時致股東的一封信中，就解釋過長遠的意義——如果我們作為個人或企業(yè)不能作出長遠規(guī)劃，那么就無法實現(xiàn)我們的潛力。此后每一年里，貝索斯在致股東的所有信件中都會附上這封信。
貝索斯 2011 年在接受《連線》雜志采訪時說：“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開，那么你的競爭對手就太多了；但如果你愿意投資一個七年期的規(guī)劃，你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干。”
不過，主打技術(shù)和長遠路線的亞馬遜中國，在 2012 年的電商大戰(zhàn)中顯得頗為沉默。以至于有網(wǎng)友戲言：“它是不是睡著了？”而其中國區(qū)總裁王漢華辭職，也讓外界議論紛紛。但洪波在內(nèi)的業(yè)界人士，仍對亞馬遜寄予厚望。“它是真正的電子商務模式。”洪波說。
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