在揮別“出煤就能掙大錢”的美好年代后，企業(yè)干點兒“小生意”似乎也在情理之中。但在曹新看來，產(chǎn)業(yè)不景氣僅是因素之一。
曾長期往來于西北各地的張文山也認(rèn)為，資源省市經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的訴求、政企生態(tài)漸變的時代圖景，才是煤企發(fā)力多元化、甚至干起“小生意”的隱形推手。
在大力推動煤炭整合重組的數(shù)年間，山西、陜西等資源型省市亦面臨改變單一經(jīng)濟發(fā)展模式的難題，而振興旅游、農(nóng)業(yè)，發(fā)展綠色和循環(huán)經(jīng)濟成為地方的必要選擇。
“挖了一堆煤，冒了一股煙，臟了一灘水”曾是外界對產(chǎn)煤地的生動描述；在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中，政府官員和煤企都開始有意改變資源城市和煤炭企業(yè)“傻大黑粗”的社會形象。當(dāng)政府的轉(zhuǎn)型和發(fā)展意志、目標(biāo)和壓力持續(xù)傳導(dǎo)到地方企業(yè)時，手握重金的煤老大首當(dāng)其沖。
2012年3月，山西省煤炭工業(yè)廳發(fā)布消息要求，山西煤炭行業(yè)收入的一半以上要由非煤產(chǎn)業(yè)來實現(xiàn)，這意味著非煤產(chǎn)值要突破4000億元大關(guān)。而在2011年，山西煤炭行業(yè)非煤收入已達(dá)到3466億元，占到行業(yè)銷售比重的42.6%。
《英才》記者查閱陽泉、呂梁等地煤炭工業(yè)局官網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，一些地方政府要求所在地煤企都要實施“1+1”工程，即一個煤礦必須建一個非煤企業(yè)或延伸項目，不建者勒令煤礦停產(chǎn)。目前呂梁的煤老大們投資的多元化項目包括汾陽市杏花村白酒產(chǎn)業(yè)園、孝義市LED綜合光電產(chǎn)業(yè)園，柳林縣生態(tài)農(nóng)業(yè)園等諸多產(chǎn)業(yè)，粗略估算，這些項目要沉淀至少380億元的資金。
據(jù)曹新分析，除了關(guān)聯(lián)較大的非煤產(chǎn)業(yè)，煤企大跨度發(fā)展農(nóng)業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)或文化產(chǎn)業(yè)背后，幾乎都能看到政府“牽線搭橋”的影子。“這些投資迎合了地方政府發(fā)展綠色產(chǎn)業(yè)的新需求，也為地方消納了就業(yè)壓力，還利于搞好政企關(guān)系，何樂而不為呢？”
若從這樣的角度分析，“殺豬賣菜養(yǎng)奶牛”的行為，社會意義可能大于經(jīng)濟意義，其產(chǎn)生的效益對煤企的發(fā)展很難形成實質(zhì)的支撐。
不只是“面子”上要過得去，煤企多元化的最大動力還是源于企業(yè)內(nèi)在調(diào)整和可持續(xù)發(fā)展的壓力。
“政府對‘十二五’的發(fā)展都有硬性指標(biāo)的；如果大型煤企還沒有達(dá)到，或者戰(zhàn)略目標(biāo)中還沒有千億級別的規(guī)劃，那他在一些同行或地方主政者面前都可能抬不起頭來。”華彩咨詢集團總裁白萬綱告訴《英才》記者，一些煤企領(lǐng)導(dǎo)的壓力其實非常大，“要把現(xiàn)在數(shù)百億級別的營收，提升到‘十二五’末千億以上級別，那么多錢從哪里來？光靠主業(yè)肯定不夠，必須在多元業(yè)務(wù)方面做文章。”
指標(biāo)和壓力之下，其實也潛藏著國有大型煤企領(lǐng)導(dǎo)在個人任期內(nèi)創(chuàng)造業(yè)績的強烈意愿。
跨界風(fēng)險敞口大
在經(jīng)濟發(fā)展的轉(zhuǎn)型期，“手握重金的煤企大佬們可以說面臨無限多的機會和可能”，在白萬綱看來，多元化發(fā)展是煤企做大做強的必然選擇，但弄不好，就會踏入陷阱。”
由于產(chǎn)業(yè)自身特點以及歷史發(fā)展等各種原因，煤炭產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)管理技術(shù)、人力資源儲備，乃至董事會的成熟運作等，與金融、地產(chǎn)、精密制造和研發(fā)等社會競爭性產(chǎn)業(yè)相比，能力并不占優(yōu)。
“想以相對低的能力儲備，在社會競爭行業(yè)里獲利，風(fēng)險不小”，據(jù)白萬綱觀察，煤企目前的多元化實踐中，跨所有制、跨行業(yè)、跨區(qū)域，甚至跨國的項目風(fēng)險敞口相對較大。而一些多元項目并未從科學(xué)的企業(yè)治理和持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，僅憑熟人牽線和政府關(guān)系來促成，其中可能蘊含著一些不可知和不可控的風(fēng)險。
白萬綱認(rèn)為，大型煤企在設(shè)計多元化戰(zhàn)略時，必須要明晰基本路徑的選擇：是要內(nèi)生性的多元化，還是通過并購實現(xiàn)多元化；或者二者交互并進？其次，多元化資本和實業(yè)如何選擇配比？再者，產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間能否形成戰(zhàn)略性的協(xié)同，互為助力，形成“變形金剛效應(yīng)”。
“特別是實現(xiàn)現(xiàn)金流、政府資源、金融資源、知識和文化的共享，構(gòu)建統(tǒng)一且有層次、有抵抗力、多維度的循環(huán)鏈條，尤其關(guān)鍵”。還有，哪些產(chǎn)業(yè)要跨界、跨區(qū)域，甚至跨國；哪些產(chǎn)業(yè)只能在本省做大做強等等，都需要縝密的評估和全局性的抉擇，“一些企業(yè)的非煤業(yè)務(wù)在省內(nèi)可以大干快上，但一到省外、國外就可能‘弱不禁風(fēng)’”。
國務(wù)院國資委研究中心競爭力研究部部長許保利則強調(diào)“適當(dāng)”和“相關(guān)性”原則，“如果僅僅為了賺快錢，或是為了擴大企業(yè)規(guī)模涉足一些非相關(guān)行業(yè)，必然會分散企業(yè)的資源和力量”。
在許看來，多元化戰(zhàn)略需要緊密圍繞主業(yè)上下游做文章，由此才能不斷強化核心競爭力，“做乳業(yè)你能強過伊利？做地產(chǎn)你能強過萬科？”
當(dāng)然，世事無絕對。一些民營煤企的多元化戰(zhàn)略則要靈活許多。伊泰集團、烏蘭煤炭集團和滿世投資集團等三家內(nèi)蒙古企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)都做得風(fēng)生水起。除了上下游關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，他們的業(yè)務(wù)還包括地產(chǎn)、醫(yī)藥、酒業(yè)、農(nóng)業(yè)、餐飲等20余種“小生意”。
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