5、孫成綱孫成旗兄弟反目成仇
1993年3月，大學畢業(yè)分到山東萊蕪鐵礦的孫成綱迷上了股票。很快，他編制的程序在286微機上運行成功，這就是“神光預測系統(tǒng)”的雛形。經(jīng)過幾次“幾乎賠進去全年工資”的挫折，1994年10月，孫成綱創(chuàng)立了山東神光咨詢公司的前身—神光工作室。當時，弟弟孫成旗師范畢業(yè)后在一個山區(qū)中學當老師，每月工資幾十塊錢。父母親對孫成綱說，你帶著兄弟，一起干吧。孫成綱二話沒說，就把對證券業(yè)一竅不通的三弟孫成旗帶進了浮躁的股票市場。1996年注冊成立了山東神光鐘英證券咨詢公司。公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為，孫成綱50%，孫成旗40%，董琳10%。資金全部由孫成綱墊支。
后來神光證券成為山東省第一批三個被授予經(jīng)營權(quán)的證券公司之一，在國內(nèi)也處于領(lǐng)先地位。孫成綱負責全局和技術(shù)，在臺前拋頭露面，沖沖殺殺;弟弟孫成旗負責管理和業(yè)務，在后面穩(wěn)穩(wěn)的掌著舵。相互制約、相互提醒，大事小情，哥倆商量著來，配合相當默契。當企業(yè)走過初創(chuàng)期，累計資產(chǎn)達到2億人民幣的時候，兄弟之間卻出現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)營理念的分歧，成綱堅持多元化發(fā)展與成旗對本行業(yè)做深做專的思路格格不入，兄弟間的矛盾不斷凸顯。直到由于弟弟與另一股東董琳結(jié)婚后，造成兄弟雙方所占股權(quán)都是50%的時候，沖突終于全面爆發(fā)。
在嘗試了多種解決方案未果的情況下，后來弟弟逼宮，哥哥奪權(quán)，直至對簿公堂。最終，經(jīng)法院調(diào)解，孫成旗及董琳將徹底退出。孫成綱收購他們夫妻所持50%股權(quán)從而百分之百控股神光，所有款項1320萬元在一個月之內(nèi)付清。
有點評稱，在制定合約時，沒有對無形資產(chǎn)給予界定。這樣一間公司最核心的地頭力，是孫成綱手里的證券市場分析工具，以及它作為公眾人物對市場的號召力。沒界定無形資產(chǎn)以至造成合作中嚴重的文化沖突。后來，當日常管理的重要性蓋過了市場拓展后，當?shù)艿苷莆樟烁嗟拿孛苄畔ⅲl(fā)孫成旗對公司運營和收入形成新預期。觸發(fā)點是權(quán)力之爭而非權(quán)益之爭。
6、國美黃陳之爭
1996年陳曉一手創(chuàng)建上海永樂家電，2005年10月，陳曉率永樂在香港上市。國美電器于2006年并購永樂家電，此后陳曉擔任國美電器總裁。很多人把“黃陳之爭”看做創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的斗爭。
但有PE投資者提出：陳曉不是職業(yè)經(jīng)理人，他是創(chuàng)始人!
陳曉創(chuàng)業(yè)十余載，創(chuàng)始人的基因、性格、行事模式，已在他多年的企業(yè)掌舵生涯中留下了烙印，被國美并購之后，陳曉要從企業(yè)創(chuàng)始人轉(zhuǎn)身成為企業(yè)的管理執(zhí)行者，這對其本身而言，就是一個極為艱難的挑戰(zhàn)。
被并購之后，陳曉的職位是CEO，按照現(xiàn)代公司治理的分工，CEO是代表管理層與董事會溝通和協(xié)調(diào)的角色，是企業(yè)的主要管理執(zhí)行者，這個角色往往被認為是更多帶有“打工”的色彩。
在這位PE人士看來，國美并購永樂之后，黃光裕用陳曉為CEO，這本身就是一個錯誤。“這也注定陳曉一有機會，就會爭取自己可以在“相當于創(chuàng)始人”的位置上去按照自己的想法行事”。縱觀大多數(shù)企業(yè)并購的案例，尤其是實力差距不是太大的企業(yè)之間的并購，但凡被并購的企業(yè)的創(chuàng)始人，在新公司都是呆不長的，譬如此前分眾對聚眾、框架傳媒等的并購，聚眾的創(chuàng)始人虞峰(一度擔任分眾傳媒的副董事長)、框架傳媒的創(chuàng)始人譚智(一度擔任分眾傳媒的CEO)，最終都陸續(xù)離開了分眾傳媒。
有分析稱，如果當初黃光裕任命陳曉為副董事長，而不是CEO，也不至于會給陳曉太大的想象機會。
創(chuàng)始人的氣質(zhì)和內(nèi)心愿望很難使自身轉(zhuǎn)變成為職業(yè)經(jīng)理人，但職業(yè)經(jīng)理可以成為創(chuàng)始人。
想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
