記得《奮斗》里面有這樣的一句話：“記住，隨時(shí)剎車，這樣才不會(huì)失控，開快車誰都會(huì)，但能否剎住車并不容易。”在創(chuàng)業(yè)的路上，公司制定正確的項(xiàng)目戰(zhàn)略確實(shí)很重要，但是能夠及時(shí)拋棄一些不該繼續(xù)的項(xiàng)目也起著很關(guān)鍵的作用。
一個(gè)項(xiàng)目能夠按著原來的規(guī)劃發(fā)展自然是好事，但是如果它達(dá)不到預(yù)期，就變得十分棘手。比起對成功的預(yù)見，看出失敗的苗頭更為困難。這個(gè)問題的核心在于創(chuàng)業(yè)者能否正視自己發(fā)現(xiàn)的問題，并做出一個(gè)客觀的判斷。遇到停滯不前的項(xiàng)目，創(chuàng)業(yè)者這應(yīng)該給點(diǎn)時(shí)間喘息，還是重新調(diào)整公司戰(zhàn)略呢?資源有限的創(chuàng)業(yè)者必須要做出準(zhǔn)確的判斷，因?yàn)楣静灰欢ǔ惺艿闷痦?xiàng)目變“啞彈”的后果。
換句話說，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該選擇什么時(shí)候“剎車”呢?通過以下四個(gè)步驟，可以在一定程度上幫助創(chuàng)業(yè)者避免陷入停滯不前的困境。
為項(xiàng)目建立一些成功性預(yù)指標(biāo)。很多公司高管喜歡拿特定的項(xiàng)目戰(zhàn)略能否取得成功而進(jìn)行辯論，但是他們是缺乏相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些指標(biāo)雖然不能代表項(xiàng)目的最終結(jié)果，但是它們卻可以預(yù)見項(xiàng)目按照什么樣的軌跡發(fā)展。
比如說，當(dāng)你種植了一些花或者蔬菜，你需要等到收成的季節(jié)才能看到結(jié)果。但是你可以通過別的渠道(上網(wǎng)查詢、詢問專家等)來獲取信息，從而預(yù)測它們的成長狀況。
對于項(xiàng)目來說也是同樣的道理。你要確定那些能夠讓項(xiàng)目從計(jì)劃走向?qū)嶋H的指標(biāo)。就拿銷售指標(biāo)來說，隨著客戶的不斷增加，創(chuàng)業(yè)公司是可以對相應(yīng)的產(chǎn)品進(jìn)行判斷的。另外，創(chuàng)業(yè)者需要準(zhǔn)備多重指標(biāo)，并隨著時(shí)間做出變化。
提前設(shè)定應(yīng)急方案。把成功性指標(biāo)預(yù)想出來只是弄清項(xiàng)目能否著陸的第一步，而應(yīng)急方案卻能夠幫創(chuàng)業(yè)者找出“剎車”點(diǎn)。
比如說一個(gè)成功性預(yù)指標(biāo)設(shè)定為開拓20個(gè)客戶。如果創(chuàng)業(yè)者實(shí)際上只達(dá)到了19個(gè)、17個(gè)，甚至更低，他們應(yīng)該停止項(xiàng)目嗎?如果創(chuàng)業(yè)者輕率做出放棄決定的話，這就說明他們的應(yīng)急方案并沒有做好。易碳家應(yīng)急方案是針對公司的最大承受力而做出的，所以在可以控制的情況下，創(chuàng)業(yè)者有理由堅(jiān)持自己的原有項(xiàng)目。
創(chuàng)業(yè)者要確保項(xiàng)目戰(zhàn)略做到模塊化，而不是“非黑就是白”。如果實(shí)際業(yè)務(wù)達(dá)不到預(yù)設(shè)效果，創(chuàng)業(yè)者也不要首先想到把原有項(xiàng)目策略丟到一邊，他們也許可以通過不同的銷售渠道和定價(jià)結(jié)構(gòu)打破這種僵局。
如果真的不可避免要停止原有項(xiàng)目，新的項(xiàng)目還是要遵循上面的步驟的。對于一些公司的銷售策略來說，如果他們累積到的客戶數(shù)量少于預(yù)定的75%，他們就會(huì)考慮調(diào)整戰(zhàn)略，甚至放棄。
最后，創(chuàng)業(yè)者可以向一個(gè)沒有既得利益關(guān)系的第三方機(jī)構(gòu)尋求幫助。由于創(chuàng)業(yè)者容易受到利益的甜頭而無法客觀的判斷。而那些第三方機(jī)構(gòu)專業(yè)人士并沒有受到利益的誘惑，因此他們會(huì)看得更透，他們的建議對創(chuàng)業(yè)者來說是很寶貴的。
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