事實(shí)則與普遍的認(rèn)識(shí)略有出入。該項(xiàng)計(jì)劃旨在分發(fā)利潤，但并非一直等到獲利后，而是提前算出大致數(shù)目，以一定的條件，加在工齡6個(gè)月以上的員工的工資上。有三類員工可享有這一計(jì)劃：
(1)已婚男性，與家人同住并負(fù)責(zé)照料他們的生活。
(2)22歲以上單身男性，能證明其生活節(jié)儉。
(3)獨(dú)自贍養(yǎng)照料家中親戚的22歲以下單身男性，以及婦女。
員工們首先領(lǐng)取的是其正常工資——比當(dāng)時(shí)行業(yè)中的普通工資平均高出15%。然后，符合條件者領(lǐng)取其紅利。工資加上紅利，每日最低收入有5美元。利潤分配率是以小時(shí)為準(zhǔn)定的，同時(shí)參考了時(shí)薪的數(shù)額，這樣，拿最低時(shí)薪的人可享有最更高比率的紅利。紅利與工資一起，每2周一發(fā)。譬如，一個(gè)工人時(shí)薪為34美分，其紅利為每小時(shí)28.5美分——這樣他的日薪就是5美元。時(shí)薪54美分的工人，紅利為21美分一小時(shí)——他一天便能掙得6美元。
這是一種利潤共享計(jì)劃，但有其前提條件。工人及其家庭應(yīng)清清白白，奉公守法。倒不是要家長式地干涉工人生活!——雖然這的確滋生了家長式作風(fēng)，我們后來也因此重新調(diào)整了整項(xiàng)計(jì)劃和社會(huì)福利部門，但我們的初衷是，一個(gè)明確的動(dòng)力使人追求更好的生活，而最好的動(dòng)力莫過于對正直生活的金錢獎(jiǎng)勵(lì)。一個(gè)好好生活的人也會(huì)好好地完成他的工作。其次，我們也想避免因工資上漲而降低工作標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)爭時(shí)期便證明了，如果太快增漲工人工資，有時(shí)只會(huì)使他們愈發(fā)貪心，從而降低其工作能力。如果一開始，我們只是簡單地提升工資數(shù)額，那很有可能工作標(biāo)準(zhǔn)也隨之土崩瓦解。依據(jù)新計(jì)劃，許多工人的工資都翻了一番;他們很容易認(rèn)為“錢很好賺”。這樣的想法會(huì)毀了工作。過快增漲工資是很危險(xiǎn)的——無論這工人之前日薪為1美元還是100美元。事實(shí)上，比起時(shí)薪由1美元漲到3美元的工人，一夜之間工資由100漲到300美元的工人更容易做出傻事。
盡管其執(zhí)行方式有時(shí)可能頗瑣碎，然而最開始的計(jì)劃所堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)并不瑣碎。社會(huì)福利部門擁有大約50名調(diào)查員，他們的判斷力都是很出色的了，但要他們的判斷都如出一轍則不大可能。他們時(shí)有犯錯(cuò)——你總會(huì)聽到這樣那樣的錯(cuò)誤。我們期望，為了拿到紅利，已婚男子會(huì)與家人同住并好好照料他們的生活。我們必須改掉許多移民工人將家租給房客的陋習(xí)。他們將家看做可從中獲利的地方，而非生活的地方。不滿18歲的年輕男性如果有親屬要贍養(yǎng)，也可以領(lǐng)取紅利;單身男性如果有健康的生活習(xí)慣，也可領(lǐng)得。數(shù)據(jù)記錄能最好地證明該計(jì)劃本質(zhì)上是有益的。剛實(shí)行這項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，有60%的工人符合標(biāo)準(zhǔn);6個(gè)月后，78%;1年后，87%。而1年半后，只有不到1%的人不符合標(biāo)準(zhǔn)。
高工資也帶來了其他益處。當(dāng)1919年最開始的計(jì)劃實(shí)行時(shí)，我們雇了14000名員工，且為了保持14000人的常規(guī)勞動(dòng)力，每年必須招工53000人。而1915年，我們只新招了6508人，且他們大部分是因企業(yè)發(fā)展而新拓的。但如果以過去的工人流動(dòng)率和現(xiàn)在的生產(chǎn)規(guī)模計(jì)算，我們一年該招20萬工人——這幾乎是不可能的事。即使廠里的工作都是一學(xué)就會(huì)，我們也不能每個(gè)早上、每一周、每個(gè)月都招進(jìn)新人;因?yàn)椋词挂粋�(gè)人在兩三天內(nèi)便能以合適的速度完成一定量的工作，如果有了一年的經(jīng)驗(yàn)，他總歸比剛開始時(shí)要熟練。改變了工資制度后，人事變動(dòng)不再給我們造成困擾。要給出確切的數(shù)據(jù)也很難，因?yàn)楫?dāng)我們未全面開工時(shí)，我們讓員工在各部門輪流更替，使得工作在最大范圍內(nèi)進(jìn)行分配，所以很難區(qū)分自愿和非自愿調(diào)離。現(xiàn)在，我們已不記錄數(shù)據(jù)了;我們都不太為人員流動(dòng)勞神了，所以也不再專門記錄數(shù)據(jù)。據(jù)我們所知，每月人員流動(dòng)率僅約為3%至6%。
之后我們對這一體制作了變動(dòng)，但從未背離以下原則：
如果你期望工人投入時(shí)間與精力好好工作，那就穩(wěn)定他的工資。這樣，經(jīng)濟(jì)上他就再無后顧之憂。這會(huì)得到回報(bào)的。在支付豐厚的工資與紅利后，體制調(diào)整前，一年紅利總額約為1000萬美元，我們所獲利潤表明了，開出優(yōu)渥的工資是使企業(yè)獲利的最好方法。
有人反對這樣按表現(xiàn)發(fā)紅利的工資支付方式，認(rèn)為這會(huì)導(dǎo)致家長式作風(fēng)。企業(yè)不容許家長式作風(fēng)的存在，那種探聽員工個(gè)人隱私的福利工作已過時(shí)了。人們需要咨詢，需要幫助且通常是個(gè)人化的幫助，為讓工人們有尊嚴(yán)地生活工作,這些都應(yīng)做到。然而比起來自外部的社會(huì)福利工作，這種投資參與的計(jì)劃，廣泛、可行，更能鞏固企業(yè)，加強(qiáng)組織。
在不改變原則的前提下，我們對工資支付方式作了變革。
雇主指望著一年的盈利，工人也得指望一年的收益。但他們都得按周來工作。當(dāng)他們能以可接受的價(jià)格接到訂單或找到工作，他們就可以開工。經(jīng)濟(jì)繁盛時(shí)期，訂單和工作機(jī)會(huì)紛至沓來;蕭條淡季則少之又少。企業(yè)的狀況總是要么大享肴饌，要么就食不果腹，生意總是非“好”即“壞”。無論何時(shí)，都不會(huì)出現(xiàn)人人都感到自己擁有太多，自己太過于舒適幸福的情況;然而有些時(shí)候，雖然世界對商品、機(jī)器對工作的需求量雖達(dá)到驚人，這兩者——需求及滿足這一需求的方法，卻硬是被金錢阻隔開Cye.com.cn。
生產(chǎn)與管理都時(shí)好時(shí)壞。我們不是穩(wěn)步前進(jìn)，而是斷斷續(xù)續(xù)地發(fā)展，一會(huì)行進(jìn)過快，一會(huì)則全然停止。當(dāng)有許多人都想買東西時(shí)，便稱貨物短缺;當(dāng)沒人想買時(shí)，又說是生產(chǎn)過剩。我知道貨物總是處于短缺狀態(tài)，但并不認(rèn)為會(huì)有所謂的生產(chǎn)過剩。在一定時(shí)期，我們可能會(huì)積壓過多不對路的商品。但那不是生產(chǎn)過剩，而僅僅是不經(jīng)思考的生產(chǎn)。也有可能因?yàn)槎▋r(jià)過高而積壓商品，那也不是生產(chǎn)過剩，應(yīng)歸咎于糟糕的管理或籌措資金方式。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 想認(rèn)識(shí)全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
