易迅網(wǎng)是騰訊電商的領(lǐng)軍公司，特別是在自營這塊，用騰訊電商控股公司CEO吳宵光的話說，“易迅要成為未來QQ網(wǎng)購里面自營產(chǎn)品類別的承擔(dān)者。”
易迅是由其創(chuàng)始人卜廣齊一手賣給騰訊的。為什么要賣？是怎么選擇的？
最近《中國經(jīng)營報》記者姜蓉采訪了卜廣齊，他首次詳盡披露了當(dāng)年的融資歷程。摘選如下：
2006年創(chuàng)業(yè)：小而美想法行不通
2006年，卜廣齊和幾個合伙人投資40萬元成立了易迅，一年后，做了1000多萬元銷售額。現(xiàn)在回想起來，卜廣齊覺得，當(dāng)時易迅進入3C這個領(lǐng)域還是需要一些勇氣的。2006年，京東單月銷售額已經(jīng)有千萬級別，而京東前邊還有個新蛋。除此之外，還有一些其他3C網(wǎng)站，要么背景比易迅好，要么是銷售額比易迅大。
卜廣齊創(chuàng)業(yè)時的想法是在數(shù)碼3C領(lǐng)域做一個小而美的公司，做出自己的特色和專業(yè)性。然而，市場發(fā)生著極速的變化。易迅創(chuàng)業(yè)一年后，京東已經(jīng)開始拿到第一輪千萬美元的融資，并開始迅速在品牌、流量、技術(shù)、物流上進行投入，在不同區(qū)域開疆拓土，并開始拓寬商品的品類。資本的助力使京東顯示出強大的增長性。
此時，卜廣齊的觀念發(fā)生一些變化：早期做垂直B2C還有一些可滲透的空間。然而，競爭對手日益強大，一旦自己的垂直領(lǐng)域被別人覆蓋，就會變得很艱難。好在市場機會還很大，當(dāng)時電商行業(yè)年復(fù)合增長率達300%。卜廣齊及時調(diào)整思路，不再追求只做一個垂直類的3C網(wǎng)站，而是把目標(biāo)定位為一個未來能夠覆蓋更多的類目，并且能夠在全國拓展的大型的電商網(wǎng)站。
VC難找，碰壁
卜廣齊開始找VC聊。然而，聊了幾輪下來，他發(fā)現(xiàn)了一個問題：當(dāng)時中國B2C的網(wǎng)站都在虧損，所以估值的模式都是采用的是市銷率(PS值)的方法，所以在市銷率一致的情況下，營業(yè)額的差異代表著公司的估值差異。當(dāng)時，京東的營業(yè)額已經(jīng)是易迅的十倍。
“另外，VC投資時除了看一個企業(yè)成長速度、內(nèi)部的精細化指標(biāo)、未來發(fā)展空間，很重要一點，是要看其在行業(yè)中的地位。”卜廣齊表示，2008年，京東已經(jīng)超過新蛋，除了這兩家，亞馬遜、甚至綠森數(shù)碼都排在易迅之前。
“要讓企業(yè)成長，驅(qū)動力是來自于資本，而資本的多少又是根據(jù)你的公司估值來確定，你的估值又是和你的營業(yè)額相關(guān)，而你的營業(yè)額又是和別人差十倍。這個時候，想通過拿VC的錢去與競爭對手競爭，還是很難的。”卜廣齊表示。此路不通，卜廣齊又在考慮其他的可能性。“融資的本質(zhì)是拿錢。拿錢的核心的本質(zhì)是獲取更多的資源，比如人才、流量、貨源等。”卜廣齊發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時行業(yè)里面有資源的企業(yè)挺多的，恰巧2008年開始，許多有資源的傳統(tǒng)企業(yè)躍躍欲試想要進入電商行業(yè)。審時度勢之下，易迅決定放棄風(fēng)險投資，轉(zhuǎn)而尋找戰(zhàn)略投資。
戰(zhàn)略投資首找富士康，文化強勢，再告吹
對于3C類電商網(wǎng)站來說，供應(yīng)鏈資源直接決定了銷售額和利潤率。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略投資的卜廣齊希望在產(chǎn)業(yè)鏈里尋找合適的“婆家”。最早來找易迅的是富士康，郭臺銘親自帶團隊來上海約了易迅的三個股東一起吃飯。卜廣齊至今還記得：當(dāng)時他們信誓旦旦地講易迅與富士康合作是“給老虎插上一對翅膀”，而這也是后來富士康做飛虎樂購的概念之一。
然而，與富士康談了幾個回合后，卜廣齊越來越覺得這并不是一個合適的投資方，關(guān)鍵的原因在于企業(yè)文化。“制造業(yè)是非常強調(diào)控制的一個產(chǎn)業(yè)，在他們的文化中，要把一件事情做好，一定要有很強的控制力，在某種意義上有些軍隊文化的感覺，軍隊文化最主要的就是流程和服從，這樣的公司一旦控股，就肯定會全盤控制我們，而互聯(lián)網(wǎng)公司的文化一般都是要保持一定的靈活性和創(chuàng)新力的。”卜廣齊認為，如果富士康只是資本進來，讓易迅獨立發(fā)展，未來可能會更好，但是用戰(zhàn)略控股的方式進入，恐怕不會有好的結(jié)果。因此，在控股問題上，卜廣齊及其團隊沒有讓步。
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