方法二：買斷工齡，提供創(chuàng)業(yè)基金成為華泰集團的合作伙伴
張勇、喬東兩位創(chuàng)業(yè)元老見證了華泰集團的發(fā)展，應該說他們并非一無是處，只是當華泰集團發(fā)展壯大到一定規(guī)模的時候，他們已經無法跟上華泰集團發(fā)展的腳步，但這并不意味著他們不能夠創(chuàng)立一個小型的企業(yè)。所以，華英先生可以一次性買斷兩位元老的工齡，提供一筆創(chuàng)業(yè)基金，讓他們自行創(chuàng)業(yè)，成為華泰集團的供應商或者合作伙伴。
這么做有兩個好處：其一，掃清華泰集團發(fā)展道路上的障礙，在發(fā)展壯大過程中將那些跟不上華泰發(fā)展步伐的元老以這種相對體面而且比較人性化的方式請出隊伍，為吸引優(yōu)秀人才創(chuàng)造條件；其二，通過買斷工齡，也算是對創(chuàng)業(yè)元老過往貢獻的一個交代，不會寒了創(chuàng)業(yè)元老和其他員工的心，在一定程度上解決了創(chuàng)業(yè)元老未來的生存問題。創(chuàng)業(yè)元老很了解華泰集團的業(yè)務，培養(yǎng)他們成為華泰集團的供應商或者合作伙伴，一方面是提供了一個緩沖的機會，不讓他們在還沒到退休的年齡就提前退休，另一方面也實現(xiàn)了溫和的處理要求，于公于私、于己于人都能交代。
退一萬步講，如果張勇、喬東兩位真的連做供應商或合作伙伴都做不好，那么還有一筆買斷工齡的錢，可以保障他們的余生衣食無憂。華英先生不可能照顧創(chuàng)業(yè)元老一輩子，公司畢竟不是家，華英先生也不是兩位元老的家長 ——家長尚且管不了子女一輩子，何況是老板？
職場有職場的規(guī)則，公司畢竟不是家，每個職場人士都要考慮“時”和“位”的問題！創(chuàng)業(yè)元老切不可居功自傲，老板也不必良心不安，公事和私人感情還是要分清的好。寬容對于個人是一種美德，但在職場上，寬容往往是縱容的代名詞，不僅害人而且害己！
【專家評析】
如果簡單拋棄“問題元老”，一則老板自己從情面上過不去，二則也可能影響隊伍的團結，容易被員工理解為卸磨殺驢，員工隊伍的忠誠度會隨之下降，使得裁人之舉得不償失。
七步巧解“問題元老”
文/雷春昭
在如何對待不適應企業(yè)發(fā)展的老員工問題上，企業(yè)老板們常常陷入兩難。筆者根據多年的咨詢經驗和對案例的分析，按照中國人的思維邏輯和處事原則，總結出使老員工“安全著陸”的七步法，一般企業(yè)根據自身特點，參照七步法的內容和步驟實踐，均可不同程度解決老員工的問題。
第一步：正確認識，堅定信心
解決老員工的問題，經常是老板的心理問題，仁義的老板們經常自己過不了心理那一關，總覺得放棄老員工有違道義。其實，組織新陳代謝，是組織發(fā)展的客觀規(guī)律，企業(yè)的生存發(fā)展，要適者生存，企業(yè)中員工的發(fā)展，也有個適者生存的問題。作為企業(yè)家千萬要理解這個基本規(guī)律，這不簡單是企業(yè)管理和情感的博弈問題，而是一個如何遵循客觀規(guī)律，保持企業(yè)基業(yè)長青的問題。有這樣的認識高度，多少可以讓老板們減少一些心理愧疚，在處理老員工問題上意志更堅定一些！
第二步：盤點人事，區(qū)別對待
老員工中也不是人人都不行，在解決老員工問題時，必須區(qū)別對待，不能搞一刀切。一般來說，可以把老員工分為三類：一是要保留的。善于學習，與企業(yè)同步成長，并且在企業(yè)經營中挑大梁的員工要保留，甚至進一步提拔重用。二是需要幫助提升的。對于知識結構老化，具備一定的學習能力（可能是天天忙于日常事務沒有時間或沒有條件學習），有跟不上形勢苗頭，但尚未釀成大錯的老員工，則應該果斷“命令”其學習（像強制李云龍進入解放軍高級指揮學院那樣），對其設置助理，分擔其繁雜的日常事務，使其能集中精力學習。方式上最好是送外脫產學習，讓他們開闊眼界，看看那些先進企業(yè)是如何做的。三是要清退的，那些基本沒有學習能力，甚至對新知識具有抵觸情緒，不按規(guī)則和制度辦事，經常給企業(yè)造成損失的老員工，則堅決從關鍵崗位上拿下來，不能猶豫，越早處理越好，避免給企業(yè)釀成大禍。
第三步：充分溝通，兵不血刃
對于要拿掉的老員工，溝通是必不可少的，不管理由有多么充分，都要通過充分溝通使老員工認識到新陳代謝對于企業(yè)的重要性，通過充分溝通使老員工感受到老板的心里裝著老兄弟、老朋友，只是企業(yè)發(fā)展不得已而為之；通過溝通使老員工們換位思考，理解老板的難處；通過溝通使老員工的合理訴求得到妥善解決不留后遺癥。當然，溝通的技巧很重要，要因人而異，對于直率的人不妨開門見山，繞彎子反顯得矯情和虛偽，容易形成心理對抗。對于那些戀舊的老員工，不妨從懷念往昔歲月開始，讓他們感覺老板沒有忘記他們的功勛和友誼，不愿放棄他們，只是企業(yè)發(fā)展到今天，過去那些粗放的打打殺殺的土辦法已經不再適應企業(yè)發(fā)展，企業(yè)需要精細化的科學管理。要使這些老員工能理解大局，最好自動請辭，達到兵不血刃的目的。
第四步：虛以高位，以位置權
要使老員工從重要的經營管理崗位上退下來，尤其是那些一起創(chuàng)業(yè)的老兄弟必須慎之又慎，要善待他們。實際上善待他們也是在倡導一種對企業(yè)忠誠的價值觀。對于這些創(chuàng)業(yè)元老，雖然通過溝通使他們認識到交權的重要性，同時更要授之以高位虛位（不直接參與具體的經營管理），對于他們的忠誠和歷史貢獻給予極大的認可和嘉獎，使他們成為廣大員工的楷模和榜樣。這樣做可將“壞”事變成好事，既達成促使元老們自愿交權的目的，又倡導了忠誠企業(yè)的價值觀，可謂一舉兩得。
第五步：經濟補償，還人情債
有些老員工難處理是由于老板欠了人家的人情債。比如企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，企業(yè)的積累遠遠超過員工應得的分配，老員工勒緊褲帶過日子促使企業(yè)迅速發(fā)展，以至有了企業(yè)的今天。對于這些為企業(yè)發(fā)展立過汗馬功勞的員工，老板是欠著他們巨大的人情債、經濟債的。礙于人情，老板們就難以狠下心來拋棄這些老員工。因此，對于那些計劃請離的老員工們，要盡可能給予合理的（甚至是豐厚的補償）經濟補償。這樣于情于理都能使那些重感情講義氣的老板們良心稍安。
第六步：后續(xù)關懷，寬慰人心
善后工作很重要，但許多企業(yè)老板在處理老員工的問題上，恰恰缺少這一關鍵步驟，以為人走了，問題就解決了。其實，人的問題并不是那么容易解決的。為了不留后遺癥，對于離開企業(yè)的老員工，老板們還應該多關心，適時給予必要的幫助。一是避免在企業(yè)中產生一種人走茶涼的冰冷文化，人走后還能一如既往獲得老板或企業(yè)的關懷，更能彰顯企業(yè)和老板的真誠和仁義。二是對于一些樹大根深的老員工，妥善對待他們，也是避免他們離開企業(yè)后利用留在企業(yè)中的影響力給企業(yè)制造麻煩。
第七步：完善機制，不再兩難
老員工離開，不管用了什么辦法，總之不是一件令人愉快的事。新員工總有變“老”的一天，為了使企業(yè)今后在如何處理老員工的問題上不再兩難，企業(yè)還必須建立科學的用人機制。企業(yè)只有通過建立唯能是用、能上能下、適者生存（社會就是這樣要求企業(yè)的）的用人機制，并使員工習慣這種文化和制度，誰來誰走，都是企業(yè)制度使然，不再拿人情說事，也許在處理老員工的問題上就會簡單許多。
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