2）產業經濟層面：低成本差異化戰略
至于戰略，并非經濟學基礎理論問題，屬于產業經濟學（產業組織理論）的具體問題。這是波特理論所處的層面。在戰略層面，有成本領先（也就是張瑞敏說的打價格戰）、差異化、大規模定制和個性化定制幾種基本競爭戰略。假設客戶戰略和經營戰略一致，仍然會有在互聯網條件下，采取哪種戰略更加有利的問題。比如不打價格戰，還有成本較高的差異化戰略（如雷克漢姆所講“顧問型營銷”），未必是海爾的本意。
從海爾實踐來看，大規模定制，包括個性化（例如與國美的合作）更加符合海爾的戰略要求，也較能發揮互聯網所長。這意味著，海爾模式中還要提煉出這一條：當客戶戰略與經營戰略配合得很好時，還要選擇最能發揮互聯網作用的戰略，實現低成本差異化，即低成本差異化的客戶戰略和低成本差異化的經營戰略。因此要有別于波特的差異化競爭理論（波特傾向認為差異化只能高成本，不能低成本）。這是我的理解，不一定正確。
2、海爾模式的企業觀：
利用互聯網，恢復企業的精氣神
比經濟、產業再具體的層面就是企業。海爾關于以自主經營體為基礎的人單合一管理，談得十分詳細，幾乎毫無保留。但去過海爾學習的人曾反映，海爾把經驗都具體到標簽了，但自己反而弄不清摸的是頭大象還是別的什么了。怎樣才能結合本企業實際，把海爾的真經學到神髓上？關鍵是提煉。我把過于具體的東西歸攏一下，建議重點學習以下精氣神三個方面。神是指從管理的總原則上，把握“做活”這個靈魂；氣是指通過修正管理的前提假設，復歸第一驅動力；精是指通過網絡化，為企業做活舒筋活血通經絡。
1）企業轉型的總路線：從做大做強，到做活
總結海爾模式，首先要把做的事，提煉為做事的總路線、總綱領。信息化企業的核心是從做大做強，轉向做活。這要高于海爾早期的流程再造。流程再造與做活，是機制變化與體制變化的關系。做活是企業本質的變化，是從工業化這個質，轉變為信息化這個質。我個人認為，海爾模式的核心，就是在做大做強后進一步做活。也就是完成了工業化意義的第一次企業現代化后，繼續進行信息化意義上的第二次企業現代化。從而有效克服了傳統工業化帶來的大企業病，成功應對了企業內部管理挑戰和外部環境變化的挑戰。
我注意到，蔣黔貴在總結海爾模式時，三次提到做大做強做活，分別涉及管理目的、管理組織和管理理念。我以為是抓住了關鍵。她講，“管理的目的也從‘做大’、‘做強’轉變為‘做活’，把企業從‘機械組織’轉變為有機的生命體”；海爾改造傳統企業，“將其解構和裂變為兩千多個密切圍繞市場的‘自主經營體’，實現企業由做大做強向做活轉變”；“對于其他企業來說，更具有普遍意義的是海爾創新的一些理念，比如……如何利用互聯網，將企業從做大做強轉變為做活，做成一個能夠自適應環境變化自創新自循環的有機組織”。講得實在是太好了。蔣黔貴所做《學習海爾，努力探索互聯網時代管理新模式》這篇講話，建議公開發表。這是我多年來看到的最精彩的領導講話之一。
張瑞敏自己也說：“管理3.0最大的特點即一切組織不但都是網絡而且應將組織看成生命系統而不是機器，即動態的可根據外部市場需求靈活應變，而非冷冰冰的官僚機構。”“以用戶價值為導向克服了傳統損益表只知是什么而不知為什么的問題”。這直指工業化目的與手段分離，機制僵化的要害，是針對工業化的本質而進行的思想解放，是中國管理思想的一次質的飛躍，預示著中國管理思想從落后到領先的戰略轉折。
海爾模式最大的顛覆性就在這里。以往做大做強，是工業化的企業理念，其負面影響是以官僚主義僵化為特征的大企業病。做活才是信息化企業理念，它解決的是大象可以跳舞的問題。七年前，我提出做大做強要轉向做活（見2005年《“重塑企業”——企業轉型的總路線》一文）時，聽到有人反對說，小企業才適合做活，大企業不能今天做這個，明天做那個，太靈活非亂了不可。這是把做活，同改行混為一談了。IBM確實改過幾次行，但它的做活，除了大的方向調整外，更表現在做同一行的時候貼近客戶的靈活性上。用張瑞敏的話說，叫“打中飛靶”。
海爾的戰略創新與模式創新，是高度吻合的，吻合點就在做活上。做活是企業本質的變化，是從工業化企業向信息化企業的質變，客戶戰略與經營戰略的合一，指向的就是這個方向；海爾的商業模式創新，包括人單合一管理，“零庫存下的即需即供”，“零距離下的虛實網結合”，是做活在經營模式、產銷模式和營銷模式上的具體體現；海爾打破市場與企業界限的自主經營體創新，是做活在組織模式上的具體體現，強調自主經營體的自創新、自驅動、自運轉這些自組織特征。抓住做活這個“綱”，海爾模式的一系列“目”就張開了。
有意思的是，張瑞敏講，從現金流角度看，海爾的營運資金周轉天數達到負的十天（即CCC為-10天），一般企業是正的三十天左右。一正一負對企業意味著巨大的現金流量。現金流指標對企業非常重要。如果說利潤是企業的血液，那么現金流就是空氣。這個話，可以另一個角度理解，就是中國古代的氣這個概念。氣這個概念是西方管理思想中沒有的，我們中國人說一個組織要死了，叫氣數已盡。這不光是利潤的問題。中國人講做活，同美國人講的Smart，都有靈活、靈敏、智慧、信息的意思，但最大不同，就在體現生命有機性的“氣”上。隨著中國企業的成功，國際管理界也有一個接受中國文化的過程。
當我們說信息化企業的時候，意思是說企業的本質變了，變成21世紀企業了。21世紀企業與20世紀企業的最大區別，就是從機械體，變成生命體了。海爾模式談組織變革，從頭到尾說的就是這個。抓住了這個要點，具體怎么做并不重要。書攤上隨便抓本臺灣人寫的企業仿生學，也可以當海爾模式來學。在中央企業的信息化A級企業中找到任何一個，都可以學到如何利用做活克服大企業病的真經（只不過中央企業把“做活”稱為“做優”）。
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