在“昨天”的經(jīng)營奇跡之后，“今天”的民營企業(yè)在面臨第二次機(jī)會(huì)，即看誰能比對(duì)手早一步提升管理，把握住“明天”的先機(jī)。
成長(zhǎng)瓶頸的根源何在？
家族式中小民營企業(yè)發(fā)展到一定階段，基本上都會(huì)遇到“成長(zhǎng)瓶頸”。
具體表現(xiàn)形式可能是業(yè)績(jī)徘徊不前，也可能是人才流失嚴(yán)重，也可能是管理漏洞百出，經(jīng)常需要“救火”，也可能是出現(xiàn)重大決策失誤。這種“瓶頸”一旦出現(xiàn)，輕則會(huì)使企業(yè)陷于停滯，重則使企業(yè)走向衰敗。所以對(duì)于成千上萬的家族式中小民營企業(yè)來說，也許今天還不存在這個(gè)問題，也許今天的經(jīng)營狀況非常好，但是我認(rèn)為已經(jīng)到了必須認(rèn)真思考這個(gè)問題的時(shí)候。如果等到企業(yè)開始走下坡路了才去找對(duì)策，則為時(shí)已晚。
在經(jīng)營上，中小民營企業(yè)之所以取得了“今天”的成就，是因?yàn)樗麄冊(cè)凇白蛱臁泵翡J地看到了市場(chǎng)上的商機(jī)，比別人早一點(diǎn)動(dòng)手，搶到了先機(jī)。同樣，在管理上，今天的民營企業(yè)家面臨著類似的機(jī)會(huì)，那就是看誰能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早一步提升管理，能把握住“明天”的先機(jī)，從偶然成功走向必然成功。
解決瓶頸從何入手？
那么家族式中小民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)從哪里入手來解決瓶頸問題呢？
我認(rèn)為可以分三步走：
第一步是通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)的五年發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略；第二步是建立職業(yè)經(jīng)理人制度，請(qǐng)受過專業(yè)訓(xùn)練的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任企業(yè)的高層管理工作，而企業(yè)家通過董事會(huì)發(fā)揮監(jiān)督作用，逐步退出日常經(jīng)營管理的第一線；第三步是設(shè)計(jì)相對(duì)公平的激勵(lì)機(jī)制，讓職業(yè)經(jīng)理人有歸屬感、成就感，擺脫打工者的心態(tài)。
這三步是有嚴(yán)格的邏輯關(guān)系的，前面的如果沒做好，后面的也不可能做好，所以要一步一步地走，這樣經(jīng)過3-5年的努力，家族式中小民營企業(yè)就可能上一個(gè)臺(tái)階，逐步走向規(guī)范。
下面我們就分別探討一下這三步的具體走法。
步驟一：戰(zhàn)略規(guī)劃
首先是企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。
“為什么一定要有戰(zhàn)略？過去從來也沒有什么戰(zhàn)略，企業(yè)照樣發(fā)展得很好，干嘛要花精力、花金錢去做這種看不見、摸不著的東西？”有這種想法的企業(yè)家在中國絕非少數(shù)，我們看到過很多類似的案例。有些企業(yè)在初期發(fā)展階段經(jīng)營得很好，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)不激烈，行業(yè)里沒有強(qiáng)勢(shì)品牌出現(xiàn)，所以大家過得都很自在。但是一旦行業(yè)里開始出現(xiàn)一個(gè)或幾個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，麻煩就來了：那些沒有長(zhǎng)期戰(zhàn)略的中小企業(yè)就會(huì)明顯地感到生存壓力，盡管產(chǎn)品質(zhì)量沒有下降，盡管銷售渠道沒有改變，但是由于強(qiáng)勢(shì)品牌的出現(xiàn)導(dǎo)致企業(yè)開始走下坡路，這就是人們常說的“不進(jìn)則退”。到這個(gè)時(shí)候即使想做戰(zhàn)略規(guī)劃也已經(jīng)來不及了，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境已經(jīng)惡化到了無可挽回的境地。
如何才能避免這種悲劇的發(fā)生呢？我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)聰明與否就體現(xiàn)在這里。所謂聰明，就是比別人早一步預(yù)見到危機(jī)，并在危機(jī)出現(xiàn)之前采取預(yù)防措施，化險(xiǎn)為夷，否則等到危機(jī)出現(xiàn)了才去應(yīng)對(duì)，就只能救火，沒有太大希望了。
戰(zhàn)略規(guī)劃是一套非常科學(xué)的管理體系，在國外已經(jīng)被廣泛采用多年，是非常成熟的系統(tǒng)。通常由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)和老板一起對(duì)市場(chǎng)、用戶、競(jìng)爭(zhēng)、自身資源和能力等內(nèi)外因素進(jìn)行綜合分析，從而明確企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)客戶群，使高層管理團(tuán)隊(duì)在誰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、我們?nèi)绾尾拍苴A得競(jìng)爭(zhēng)、我們的完整產(chǎn)品如何滿足用戶需求、本企業(yè)創(chuàng)新的源泉等方面達(dá)成共識(shí)。這樣企業(yè)就有了清晰的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略，知道今后“勁往哪里使”，同時(shí)也為配套的組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)考評(píng)、監(jiān)督約束機(jī)制等工作奠定基礎(chǔ)。
步驟二：引入職業(yè)經(jīng)理人體系
很多老板也許都有這樣的想法：為什么要用職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)？過去從來也沒有用職業(yè)經(jīng)理人，生意不也照做嗎？干嘛要花“大價(jià)錢”去請(qǐng)一些“不太聽話”、“不好管理”的職業(yè)經(jīng)理人呢？如果一個(gè)企業(yè)不想長(zhǎng)大，也不想按照大企業(yè)的模式走向規(guī)范、走向成熟，就沒有必要請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人加盟，而在某個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)模上維持現(xiàn)狀。因?yàn)樗械臎Q策和管理工作都由老板自己做，所以這樣的公司運(yùn)行速度快，決策簡(jiǎn)單，可以達(dá)到老板利益的最大化，一切盡在老板掌控之中。另外，如果老板自己在經(jīng)營管理上有非常清晰的思路和獨(dú)到的見解，認(rèn)為自己在某個(gè)規(guī)模以下完全可以掌控企業(yè)，也不需要請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人幫忙。但是一旦企業(yè)家感到管理上吃力，或者精力不夠用，或者公司運(yùn)營上漏洞百出，就不得不求助于職業(yè)經(jīng)理人了。
從本色演員到職業(yè)演員
但是，在沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之前，是不可能建立職業(yè)經(jīng)理人制度的。
因?yàn)闆]有戰(zhàn)略，就沒有目標(biāo)，也沒有目標(biāo)分解后的戰(zhàn)術(shù)，自然就沒有明確的、操作性強(qiáng)的戰(zhàn)術(shù)，也就不可能有監(jiān)督約束機(jī)制。結(jié)果是“授權(quán)”就成了無法實(shí)現(xiàn)的口號(hào)，“執(zhí)行”就成了企業(yè)的大問題，企業(yè)家不得不“事必躬親”，什么事還得自己干。到頭來由于時(shí)間有限，精力有限，管理經(jīng)驗(yàn)有限，很多好想法只能停留在腦子里或紙面上，而無法變成現(xiàn)實(shí)。
據(jù)我了解，目前大多數(shù)中小民營企業(yè)家都是經(jīng)營型人才，而不是管理型人才，他們憑著自己的熱情、經(jīng)驗(yàn)和奮斗精神打下了一片“天下”，但是俗話說：創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。對(duì)于沒有受過專業(yè)訓(xùn)練的企業(yè)家來說，大多還停留在“本色演員”的階段，一旦市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化，就很難像“職業(yè)演員”那樣及時(shí)調(diào)整自己，扮演好各種不同的“角色”。
想認(rèn)識(shí)全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
