盡管輕描淡寫，但這一收購對新奧的戰略意義不言而喻。王玉鎖原本希望借此擴大市場份額，并與中石化這個掌握氣源的石油巨頭結成更緊密的聯盟關系，以緩解來自中石油和華潤集團等實力派央企的擠壓。
自1990年代初涉足城市燃氣行業，王玉鎖用20年時間將新奧發展成資產超過300億元的中國最大的民營燃氣企業，在中國大大小小600余家燃氣企業中獨樹一幟。如今，當市場瓜分殆盡，叢林法則行將就木之時，新奧也遭遇越來越大的挑戰，發展空間愈加逼仄。對中國燃氣的收購行動，則被視為新奧應對變局的一次重要嘗試。
盡管收購功虧一簣，王玉鎖并不悲觀。七八年前，王玉鎖開始帶領新奧從燃氣分銷企業向清潔能源企業轉型，前后投入30多億元研發清潔能源的各項技術，“我們進行的是一項比拼耐力的長跑。”王玉鎖告訴《中國企業家》，清潔能源才是新奧面向未來的根本，現在則到了后程跑的關鍵時刻。
在新奧，從6年前展開的通過微藻制造生物柴油的技術研發開始，其技術團隊已經將觸角伸展到了包括薄膜光伏、煤炭清潔利用以及與信息技術相結合的“泛能網”在內的一系列熱門能源研究領域。
這種探索一度遇到了很大困難，即使到現在，新奧的眾多清潔技術還沒有任何一項實現產業化。處于傳統能源、清潔能源夾縫中的王玉鎖，面對的是未知的清潔能源利用前景，以及身后強大的國企競爭者，向前成為唯一選擇。
新奧并不壟斷上游資源，這注定了王玉鎖必須付出比國有企業更大的代價和勇氣進行新技術的研發，才能為自己找到突圍之路，“如果是國企老板，這樣長期的投入沒法做，不成的話怎么辦？要對風險負責任。但對新奧來說，你要想走出新天地，走出一片藍海，必須這樣。”王玉鎖說。
然而，留給新奧的時間并不太多。對新奧來說，依靠接駁費和燃氣銷售獲取利潤的盈利模式已經在不知不覺中改變。王玉鎖必須搶在這一切發生之前建立起新的競爭力，為公司的前行安裝一部全新的發動機。
“中國燃氣市場的青春期還有3到5年，最快在2015年就會出現天然氣供過于求的情況。”中國城市燃氣協會秘書長遲國敬告訴本刊記者。如果毫無作為，或是轉型失敗，當傳統燃氣業務的市場完全飽和之時，新奧將不可避免地遭遇天花板，等待它的將會是行業終極洗牌格局中的被動處境。
巨頭回馬槍
近幾年，新奧越來越多地感受到一種威脅。這種危機感來自于四處攻城略地的國有企業，它們手握氣源優勢進行產業鏈的垂直整合，進入了過去發展環境相對寬松、民營企業崛起的城市燃氣行業。
2008年，新奧曾經的主場之一石家莊，圍繞當地特許經營權就發生了一場激烈的較量。曾與石家莊燃氣公司成立合資公司而成為該市燃氣市場經營主體的新奧，在準備大張旗鼓實施燃氣置換工程時遭到了中石油的挑戰。短兵相接之后，中石油旗下的昆侖燃氣收購了合資燃氣公司51%的股權，從新奧手中贏得了石家莊燃氣市場。對于新奧來說，這是無可奈何的結局——它需要依賴中石油的氣源，無法對后者采取完全針鋒相對的應戰姿態。
如果將時鐘撥回到10年前，新奧黃金發展階段的開啟時刻，卻是不一樣的狀態。2002年12月，建設部下發《關于加快市政公用行業市場改革化進程的意見》，城市燃氣行業在市政公用事業系統率先引入市場競爭機制，大量民營資本和外資開始進軍這個領域。隨后三四年間，新奧每年的新增城市項目都達到了兩位數，年營業額平均增速超過80%，毛利率在40%以上。
那時，新奧的主要競爭對手是香港大亨李兆基旗下的港華燃氣，擁有多種股權成分的中國燃氣，以及有著香港富豪李嘉誠背景的百江燃氣等外資或民營企業，生存環境要單純許多。
中石油、華潤等大國企的翻滾入場始于2005年，而后逐漸強化，這讓新奧的生存環境突然變得嚴峻起來。一系列大中城市的訂單被這些國企新玩家收入囊中，新奧只能在二三線城市間徘徊，所獲得的優質城市項目更少，甚至一些原有項目都無法保證。
經過跑馬圈地階段后，新奧的增長速度逐年放緩，新增城市項目從前幾年的兩位數回到了個位數的增長，利潤率也相比剛上市時出現了較大幅度下跌。根據2012年上半年財報，新奧能源的營業收入增長21.8%，毛利率和純利率分別為27.5%和11.3%。這些數據與早年相比，已是云泥之別。
目前，新奧能源在中國已鋪設管道逾1.7萬公里，運營100余個城市燃氣項目，覆蓋城區人口超過5800萬，粗放拓展已到極限。“城市燃氣行業應該說已經基本飽和，該拿到的（市縣特許經營權）都已經拿到了，接下來需要精耕細作。”王玉鎖說，與早年自由生長的狀態相比，新奧已步入了必須主動求變的瓶頸期。
在香港上市的新奧能源（02688.HK）主要擁有兩部分收入：一是俗稱“接駁費”的燃氣建設收入，二是為住宅和工商業用戶提供燃氣所獲得的燃氣銷售收入。接駁費的毛利率平均高達60%以上，曾是新奧利潤的重要來源。在各個城市燃氣運營商跑馬圈地的年代，這項業務貢獻了收入和利潤的絕大部分。以2004年為例，新奧燃氣70%的營業收入來自于接駁費收入。
但是，近年來這項收入所占的比重一直在下滑。根據2012年上半年的財報，新奧能源的燃氣接駁費收入已不到整體收入的20%（19.3%）。對于另一項主要業務燃氣銷售來說，因為處于強勢的上游氣源方和相對僵化的終端氣價機制的夾擊之中，新奧的盈利能力并不太強。“燃氣銷售業務主要的盈利來自于工商業用戶，住宅用戶很難盈利。”新奧集團相關人士表示。
原有的盈利模式步入終結之時，王玉鎖發動了一次主動出擊。2011年12月，新奧與中石化一起，提出對城市燃氣市場的重要參與者之一中國燃氣高達167億港元的全面收購。
中國燃氣的股權極其分散，并陷入了管治危機，是城市燃氣市場上早就被瞄準了的并購對象。中石化借此收購可以進入到未曾深入過的下游城市燃氣領域，而新奧除了能將市場占有率從6%提升到11%，還可以在最受制約的氣源問題上有更寬松的選擇權。
但是，這場收購遭到了來自中國燃氣股東的聯合阻擊，最終合縱沒有戰勝連橫。中國燃氣董事總經理劉明輝被捕近一年后獲釋，重回公司執掌管理大權。擁有共同潛在利益的富地石油、北控集團和SK能源三方都大幅增持了中國燃氣的股份，擊退了來自新奧和中石化的收購，讓后兩者在2012年10月宣布放棄收購中國燃氣。
就在接受本刊采訪的前幾天，王玉鎖看到了一個好消息：國資委強調國企不追求產業鏈的整合，“國企和民企應該有明確的分工，各干各的事情。”王玉鎖表示，民營企業不能因為一點事就一竿子都打翻了，有些企業從野雞往家雞發展過來，野雞不偷食是不可能的，但不能讓民營企業失去起碼的生存空間。
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