據易碳家分析，阿里私有化B2B上市公司是一石三鳥。一來便于阿里電商帝國大戰略實施，內部資源整合和決策將更加順暢；二來降低了雅虎阿里股權問題的解決難度，在董事會層面達成一致比同時牽扯資本市場簡單很多；三來為B2B上市公司贏得空間，方便其放開手腳大膽改革，排除業績壓力和其他外部干擾。
案例3：
華為理想國——中國企業的不上市樣本
□特約撰稿/湯獻華，東方鑫源管理學院院長
作為世界500強中唯一一家未上市公司，華為是中國企業股權結構中的另類樣本。華為如何解決發展中的資本難題？如何黏住人才？到底選擇什么樣的資本路徑？
華為2010年年報中關于公司治理部分明確指出：華為控股是100%由員工持股的民營企業。華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為65179人(截至2010年12月31日)。未上市的華為，完全稱得上是一家全員所有的“私有化”企業。
真正的私有化
華為員工持股制度始于公司成立三年后的1990年。當時企業名不見經傳，實力也相對弱小，資金相當緊張。作為民營企業，華為想要獲得銀行或其他渠道的資金支持異常困難。所以，實行員工持股，通過內部集資方式，解決企業發展初期階段的資金問題就成為重要選項。為此，在當時的股權管理規定中，就將其明確為員工集資行為，參股價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為分紅。
1992年，華為傾其所有在C&C08萬門程控交換機的研發上，資金極度匱乏，甚至不得不向大企業拆借，利息高達20%～30%，實際上就是高利貸。當時華為內部有個政策——誰能夠給公司借來一千萬元，誰就可以一年不上班，工資照發，其資金之緊張可見一斑。
在研發的攻堅階段，任正非站在五樓會議室的窗邊對全體干部說：“這次研發如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。”這種置之死地而后生的悲壯激發了團隊的勇氣。公司業績持續攀升，資金來源問題逐步解決。隨后通過幾次變更股權激勵機制，最終將“內部股”轉換為“虛擬受限股”，而員工持股制度在擔負內部融資任務的同時，也演變成了一種重要的獎勵分配制度，它與工資、年度獎金等共同構成了華為的薪酬體系。在華為業績高速飆升的1998年～2000年，華為的股票激勵機制魅力無窮，尤其是2000年，公司銷售額從1999年的120億元一下躥上220億元，當年分紅高達70%。
華為理想
發展迄今，華為仍沒有上市，為什么？
1.行業本質與文化配稱。任正非認為，所有行業中，實業是最難做的，而所有實業中，電子信息產業是最艱險的。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。華為所處行業的本質決定了無論采取何種機制設計，都必須要能夠永葆企業的奮斗與活力。
“我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也許這樣我們才活過了十年……”這就是《華為的冬天》中任正非對行業本質的深刻解讀。飽受詬病的華為狼性文化、床墊文化、讓人打起十二分精神的運動文化、倡導全員職業化的千手觀音文化，都是與華為所處行業本質相配稱的企業文化的真實寫照。
然而，上市與否問題隨之而來。
2.綁上資本的翅膀難以飛行。華為在創辦的初期，為了融資，同時為了吸引與留住人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。既是員工又是股東，所以華為能萬眾一心，全員向上，狼性十足，企業的執行力超強。
對于華為而言，如果上市，就會有成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上資本的雄鷹還能在天空翱翔嗎？還能繼續保持艱苦奮斗的作風嗎？還能繼續保持危機感與緊迫感嗎？管理者們還愿意簽署奮斗者協議并以身作則嗎？外界從太多上市公司高管年底的離職潮中看到的是——套現離場。
3.制約商業模式創新。如果華為是上市公司，就要對每季度的業績負責，就不能站在一個產品5年或者更長時間能不能盈利來降低初始定價，從而去搶占市場。如果以外部股東的眼光，西方上市公司的游戲規則去運作，就不可能有今天的華為。
華為拓展國際市場更是如此。在資金缺乏、競爭激烈的俄羅斯市場，華為忍辱負重、默默耕耘了十年，從獲得第一單38美元的合同起，集腋成裘，最終打造出高產田。同樣巴西市場從1998年開始拓展，連續8年虧損。如果華為是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司。至今，華為辛苦耕耘上十年的北美市場，特別是美國，由于種種原因依然還看不到進入主流的曙光。某種程度上，華為在國際市場上與很多跨國巨頭進入中國市場一樣是“虧”出來的。控制與自主決策在今天的華為依然十分重要。
4.華為的另類資本路徑。沒上市，并不意味著華為沒有資本運作的辦法。以前，人們更多關注的是華為產業經營上的成功，但實質上，華為在資本運作上的高超手法也遠非一般企業可比。
傳統的上市公司往往用并購的方式來擴充產品線，一是為了形成整體解決方案，二是整合產業鏈。好處是能快速響應市場，但弊端也非常明顯，那就是主業賺取的利潤，去購買新的產品線，一定程度會影響主業的競爭力。
華為則反其道而行之。其充分利用中國的研發低成本和強大的培訓能力，利用主業務的研發和營銷平臺去孵化新產品線。用非主業的新產品線與急于進入中國市場的國外巨頭進行合作，通常采取華為出人員、出設備的“分文不花”，而由對方出現金的合資合作模式。當新產品(非電信網絡核心產品)做大后，再將其出售，起到融資的作用，再將融資來的錢投入核心產品的研發和市場，通過補貼降價使核心產品迅速擴大市場份額。
2001年，華為以7.5億美元的價格將非核心子公司安圣電氣賣給愛默生；2006年，以8.82億美元的價格向3COM出售H3C公司49%的股份。在我們的企業習慣了多年的市場換技術模式下，又有多少公司有自己的獨特技術來實現平等對話，并用“技術換資本”呢？
員工的盛宴
2011年平安夜，任正非在華為內部論壇發表的題為《一江春水向東流》的文章中指出：“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。”“真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。”
雖然員工持股并非什么新鮮事物，但是像華為這樣大面積授予幾萬員工股權，幾乎100%“私有化”的案例在國內外大型企業里還不多見，而且大部分員工確實得到了實惠。而很多上市公司往往也只是高管和少部分骨干獲得品嘗“盛宴”的機會，卻與大部分員工無關。
華為的“私有化”，值得借鑒，卻難以復制。
分析
博弈私有化風險
“圍城”之外，擬上市企業積極踴躍，千軍萬馬勇闖獨木橋；“圍城”之內，又各有各的痛苦。
那么，不同于因財務問題等被資本市場掃地出門，那些想著主動離開“圍城”的企業，又在參與一場怎樣的博弈？
退市眾生相
在私有化的股票中，原瑞銀證券中國區副總經理張化橋抓了機會。2011年初，他持有20只港股和美股。一年下來，多數股票跌了30%到50%。但其持有的上海復地、鄭州燃氣、中國燃氣、金威啤酒以及泛華保險經紀卻發生全面收購、部分收購或者退市。
自2010年以來，多家赴美上市中國企業提出了私有化方案。進入2012年，私有化浪潮進一步蔓延。1月21日，亞信聯創收到私有化要約，當日大漲18.75%。1月30日，三林環球控股股東向公司提出私有化，其股價當天復牌后一度飆升89.3%，全日升86.7%。私有化一旦成功，就意味著投資者將獲得可觀的溢價率。他們必須要面對的一個問題是：賣，還是不賣？
阿里巴巴最終為自己給出的價格為13.5港元/股。這與其2007年底上市招股價持平，多數機構觀點是：賣了吧，價錢不錯。
不過，也有覺得這個價格便宜的。“我們配置了阿里巴巴的股票并長期看好，如此一來并就沒有可能性去分享其長期收益了，這樣像是一次大洗牌。”阿里巴巴的私有化，讓原本持有其股票的散戶、機構投資者、員工等都被排除在阿里巴巴集團未來之外，雖然有個短期不錯的“對價”。
“你不能拿了股東的紅利去養未來業務，卻等到這些業務快盈利的時候通過私有化退出。”讓投資人最不滿意的正是這點。
阿里巴巴所面臨的最大風險也在于此，私有化可能會削損其在資本市場上的聲譽。有評論表示，等其下次再發起召喚時，投資者們怕是會掏錢掏得不情不愿了。
而阿里巴巴此次用于私有化的資金，將由澳盛銀行、瑞士信貸銀行新加坡分行、星展銀行、德意志銀行新加坡分行、匯豐銀行和瑞穗實業銀行香港分行提供的外部債務融資以及阿里集團的內部現金資源提供。毋庸置疑的是，這些機構都將繼續留在餐桌上——與阿里巴巴一起分擔風險，或者分享盛宴。
退市有風險
企業私有化主要采用兩種方式是，股權收購與合并。
對于已經有私有化退市計劃的公司來說，通常由上市公司唯一控股股東發起，以現金收購全部流通股，從而取消上市資格。盛大、阿里巴巴等公司，都采用的是這種方式。
另一種方式是以并購方式私有化退市。百勝餐飲集團以協議計劃方式私有化小肥羊就是如此。百勝選擇私有化小肥羊并令其從港交所退市，而不是保留在二級市場。有投資人表示，小肥羊目前的經營模式并不符合百勝的全球戰略，私有化小肥羊，可以讓其進行一定的調整，以經濟上更可行的模式立足市場。
無論是依靠自我回購還是以并購方式私有化退市，就像入市有風險一樣，上市企業退市也同樣存在不小的風險，并且需要一個漫長的過程——
首先，上市企業私有化本身成本較大。私有化最常用的要約收購，涉及到大股東從中小股東手中“合理”收購的問題。以阿里巴巴為例，私有化回購需要資金預計185～190億元港幣，不僅需要自身拿出現金，還需要尋求外部機構進行融資。2012年2月，盛大網絡歷經4個月完成私有化計劃，為此付出23億美元的退市代價。
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