據(jù)易碳家分析，阿里私有化B2B上市公司是一石三鳥。一來便于阿里電商帝國大戰(zhàn)略實施，內(nèi)部資源整合和決策將更加順暢；二來降低了雅虎阿里股權(quán)問題的解決難度，在董事會層面達成一致比同時牽扯資本市場簡單很多；三來為B2B上市公司贏得空間，方便其放開手腳大膽改革，排除業(yè)績壓力和其他外部干擾。
案例3：
華為理想國——中國企業(yè)的不上市樣本
□特約撰稿/湯獻華，東方鑫源管理學(xué)院院長
作為世界500強中唯一一家未上市公司，華為是中國企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)中的另類樣本。華為如何解決發(fā)展中的資本難題？如何黏住人才？到底選擇什么樣的資本路徑？
華為2010年年報中關(guān)于公司治理部分明確指出：華為控股是100%由員工持股的民營企業(yè)。華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數(shù)為65179人(截至2010年12月31日)。未上市的華為，完全稱得上是一家全員所有的“私有化”企業(yè)。
真正的私有化
華為員工持股制度始于公司成立三年后的1990年。當(dāng)時企業(yè)名不見經(jīng)傳，實力也相對弱小，資金相當(dāng)緊張。作為民營企業(yè)，華為想要獲得銀行或其他渠道的資金支持異常困難。所以，實行員工持股，通過內(nèi)部集資方式，解決企業(yè)發(fā)展初期階段的資金問題就成為重要選項。為此，在當(dāng)時的股權(quán)管理規(guī)定中，就將其明確為員工集資行為，參股價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為分紅。
1992年，華為傾其所有在C&C08萬門程控交換機的研發(fā)上，資金極度匱乏，甚至不得不向大企業(yè)拆借，利息高達20%～30%，實際上就是高利貸。當(dāng)時華為內(nèi)部有個政策——誰能夠給公司借來一千萬元，誰就可以一年不上班，工資照發(fā)，其資金之緊張可見一斑。
在研發(fā)的攻堅階段，任正非站在五樓會議室的窗邊對全體干部說：“這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。”這種置之死地而后生的悲壯激發(fā)了團隊的勇氣。公司業(yè)績持續(xù)攀升，資金來源問題逐步解決。隨后通過幾次變更股權(quán)激勵機制，最終將“內(nèi)部股”轉(zhuǎn)換為“虛擬受限股”，而員工持股制度在擔(dān)負內(nèi)部融資任務(wù)的同時，也演變成了一種重要的獎勵分配制度，它與工資、年度獎金等共同構(gòu)成了華為的薪酬體系。在華為業(yè)績高速飆升的1998年～2000年，華為的股票激勵機制魅力無窮，尤其是2000年，公司銷售額從1999年的120億元一下躥上220億元，當(dāng)年分紅高達70%。
華為理想
發(fā)展迄今，華為仍沒有上市，為什么？
1.行業(yè)本質(zhì)與文化配稱。任正非認為，所有行業(yè)中，實業(yè)是最難做的，而所有實業(yè)中，電子信息產(chǎn)業(yè)是最艱險的。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。華為所處行業(yè)的本質(zhì)決定了無論采取何種機制設(shè)計，都必須要能夠永葆企業(yè)的奮斗與活力。
“我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也許這樣我們才活過了十年……”這就是《華為的冬天》中任正非對行業(yè)本質(zhì)的深刻解讀。飽受詬病的華為狼性文化、床墊文化、讓人打起十二分精神的運動文化、倡導(dǎo)全員職業(yè)化的千手觀音文化，都是與華為所處行業(yè)本質(zhì)相配稱的企業(yè)文化的真實寫照。
然而，上市與否問題隨之而來。
2.綁上資本的翅膀難以飛行。華為在創(chuàng)辦的初期，為了融資，同時為了吸引與留住人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。既是員工又是股東，所以華為能萬眾一心，全員向上，狼性十足，企業(yè)的執(zhí)行力超強。
對于華為而言，如果上市，就會有成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上資本的雄鷹還能在天空翱翔嗎？還能繼續(xù)保持艱苦奮斗的作風(fēng)嗎？還能繼續(xù)保持危機感與緊迫感嗎？管理者們還愿意簽署奮斗者協(xié)議并以身作則嗎？外界從太多上市公司高管年底的離職潮中看到的是——套現(xiàn)離場。
3.制約商業(yè)模式創(chuàng)新。如果華為是上市公司，就要對每季度的業(yè)績負責(zé)，就不能站在一個產(chǎn)品5年或者更長時間能不能盈利來降低初始定價，從而去搶占市場。如果以外部股東的眼光，西方上市公司的游戲規(guī)則去運作，就不可能有今天的華為。
華為拓展國際市場更是如此。在資金缺乏、競爭激烈的俄羅斯市場，華為忍辱負重、默默耕耘了十年，從獲得第一單38美元的合同起，集腋成裘，最終打造出高產(chǎn)田。同樣巴西市場從1998年開始拓展，連續(xù)8年虧損。如果華為是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司。至今，華為辛苦耕耘上十年的北美市場，特別是美國，由于種種原因依然還看不到進入主流的曙光。某種程度上，華為在國際市場上與很多跨國巨頭進入中國市場一樣是“虧”出來的。控制與自主決策在今天的華為依然十分重要。
4.華為的另類資本路徑。沒上市，并不意味著華為沒有資本運作的辦法。以前，人們更多關(guān)注的是華為產(chǎn)業(yè)經(jīng)營上的成功，但實質(zhì)上，華為在資本運作上的高超手法也遠非一般企業(yè)可比。
傳統(tǒng)的上市公司往往用并購的方式來擴充產(chǎn)品線，一是為了形成整體解決方案，二是整合產(chǎn)業(yè)鏈。好處是能快速響應(yīng)市場，但弊端也非常明顯，那就是主業(yè)賺取的利潤，去購買新的產(chǎn)品線，一定程度會影響主業(yè)的競爭力。
華為則反其道而行之。其充分利用中國的研發(fā)低成本和強大的培訓(xùn)能力，利用主業(yè)務(wù)的研發(fā)和營銷平臺去孵化新產(chǎn)品線。用非主業(yè)的新產(chǎn)品線與急于進入中國市場的國外巨頭進行合作，通常采取華為出人員、出設(shè)備的“分文不花”，而由對方出現(xiàn)金的合資合作模式。當(dāng)新產(chǎn)品(非電信網(wǎng)絡(luò)核心產(chǎn)品)做大后，再將其出售，起到融資的作用，再將融資來的錢投入核心產(chǎn)品的研發(fā)和市場，通過補貼降價使核心產(chǎn)品迅速擴大市場份額。
2001年，華為以7.5億美元的價格將非核心子公司安圣電氣賣給愛默生；2006年，以8.82億美元的價格向3COM出售H3C公司49%的股份。在我們的企業(yè)習(xí)慣了多年的市場換技術(shù)模式下，又有多少公司有自己的獨特技術(shù)來實現(xiàn)平等對話，并用“技術(shù)換資本”呢？
員工的盛宴
2011年平安夜，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)表的題為《一江春水向東流》的文章中指出：“我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團結(jié)起員工，那時我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過經(jīng)濟學(xué)。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。”“真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。”
雖然員工持股并非什么新鮮事物，但是像華為這樣大面積授予幾萬員工股權(quán)，幾乎100%“私有化”的案例在國內(nèi)外大型企業(yè)里還不多見，而且大部分員工確實得到了實惠。而很多上市公司往往也只是高管和少部分骨干獲得品嘗“盛宴”的機會，卻與大部分員工無關(guān)。
華為的“私有化”，值得借鑒，卻難以復(fù)制。
分析
博弈私有化風(fēng)險
“圍城”之外，擬上市企業(yè)積極踴躍，千軍萬馬勇闖獨木橋；“圍城”之內(nèi)，又各有各的痛苦。
那么，不同于因財務(wù)問題等被資本市場掃地出門，那些想著主動離開“圍城”的企業(yè)，又在參與一場怎樣的博弈？
退市眾生相
在私有化的股票中，原瑞銀證券中國區(qū)副總經(jīng)理張化橋抓了機會。2011年初，他持有20只港股和美股。一年下來，多數(shù)股票跌了30%到50%。但其持有的上海復(fù)地、鄭州燃氣、中國燃氣、金威啤酒以及泛華保險經(jīng)紀卻發(fā)生全面收購、部分收購或者退市。
自2010年以來，多家赴美上市中國企業(yè)提出了私有化方案。進入2012年，私有化浪潮進一步蔓延。1月21日，亞信聯(lián)創(chuàng)收到私有化要約，當(dāng)日大漲18.75%。1月30日，三林環(huán)球控股股東向公司提出私有化，其股價當(dāng)天復(fù)牌后一度飆升89.3%，全日升86.7%。私有化一旦成功，就意味著投資者將獲得可觀的溢價率。他們必須要面對的一個問題是：賣，還是不賣？
阿里巴巴最終為自己給出的價格為13.5港元/股。這與其2007年底上市招股價持平，多數(shù)機構(gòu)觀點是：賣了吧，價錢不錯。
不過，也有覺得這個價格便宜的。“我們配置了阿里巴巴的股票并長期看好，如此一來并就沒有可能性去分享其長期收益了，這樣像是一次大洗牌。”阿里巴巴的私有化，讓原本持有其股票的散戶、機構(gòu)投資者、員工等都被排除在阿里巴巴集團未來之外，雖然有個短期不錯的“對價”。
“你不能拿了股東的紅利去養(yǎng)未來業(yè)務(wù)，卻等到這些業(yè)務(wù)快盈利的時候通過私有化退出。”讓投資人最不滿意的正是這點。
阿里巴巴所面臨的最大風(fēng)險也在于此，私有化可能會削損其在資本市場上的聲譽。有評論表示，等其下次再發(fā)起召喚時，投資者們怕是會掏錢掏得不情不愿了。
而阿里巴巴此次用于私有化的資金，將由澳盛銀行、瑞士信貸銀行新加坡分行、星展銀行、德意志銀行新加坡分行、匯豐銀行和瑞穗實業(yè)銀行香港分行提供的外部債務(wù)融資以及阿里集團的內(nèi)部現(xiàn)金資源提供。毋庸置疑的是，這些機構(gòu)都將繼續(xù)留在餐桌上——與阿里巴巴一起分擔(dān)風(fēng)險，或者分享盛宴。
退市有風(fēng)險
企業(yè)私有化主要采用兩種方式是，股權(quán)收購與合并。
對于已經(jīng)有私有化退市計劃的公司來說，通常由上市公司唯一控股股東發(fā)起，以現(xiàn)金收購全部流通股，從而取消上市資格。盛大、阿里巴巴等公司，都采用的是這種方式。
另一種方式是以并購方式私有化退市。百勝餐飲集團以協(xié)議計劃方式私有化小肥羊就是如此。百勝選擇私有化小肥羊并令其從港交所退市，而不是保留在二級市場。有投資人表示，小肥羊目前的經(jīng)營模式并不符合百勝的全球戰(zhàn)略，私有化小肥羊，可以讓其進行一定的調(diào)整，以經(jīng)濟上更可行的模式立足市場。
無論是依靠自我回購還是以并購方式私有化退市，就像入市有風(fēng)險一樣，上市企業(yè)退市也同樣存在不小的風(fēng)險，并且需要一個漫長的過程——
首先，上市企業(yè)私有化本身成本較大。私有化最常用的要約收購，涉及到大股東從中小股東手中“合理”收購的問題。以阿里巴巴為例，私有化回購需要資金預(yù)計185～190億元港幣，不僅需要自身拿出現(xiàn)金，還需要尋求外部機構(gòu)進行融資。2012年2月，盛大網(wǎng)絡(luò)歷經(jīng)4個月完成私有化計劃，為此付出23億美元的退市代價。 本新聞共 5頁,當(dāng)前在第 4頁 1 2 3 4 5 想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
