當(dāng)一個創(chuàng)業(yè)公司拿到融資，不管是天使輪還是其他輪次，這意味著它有了“奔跑”的資本。此時，大部分創(chuàng)始人都會狂喜，以為公司規(guī)模成長的機(jī)會來了，于是，開新的分公司，加人沖業(yè)績規(guī)模，甚至不惜虧損個三五年，結(jié)果到頭來發(fā)現(xiàn)，那只是規(guī)模成長的幻影，規(guī)模成長的模式并不成立，資金鏈的斷裂則成為致命一擊。
本文的主角戴坤就被規(guī)模化成長的幻影欺騙過，他所掌舵的會易佳2012年遭遇了資金鏈危機(jī)，一度發(fā)不出工資，員工人數(shù)也從60余人裁減至12人。“剛好在我小孩出生的前后，我的公司面臨動蕩不安，你會生活不穩(wěn)定，會有大量的逼債者和討債者來找你，也給家人帶來的痛苦。”戴坤說。
會易佳創(chuàng)始人戴坤
會易佳是一家會務(wù)公司。會務(wù)公司的營收是由一個個項(xiàng)目收入疊加而成，一個會議就是一個項(xiàng)目。這種模式比拼的就是客戶拓展能力和成本控制能力。戴坤想把它規(guī)模化，他選擇的路徑是在各地開分公司，然后不斷地培訓(xùn)出“能力相當(dāng)”的一群銷售去拓展客戶，可惜他光顧著往前沖，卻沒有人幫他去精算一個個項(xiàng)目的成本，到頭來，規(guī)模看似沖得很大（近1800萬元），但那又如何？靠人堆出來的虧損的業(yè)績，完全不可持續(xù)。
“你不是隨便招一個人進(jìn)來之后，復(fù)制三個月，就能成為一個戴坤，有的復(fù)制了三年都成不了我。所以，這就面臨著招進(jìn)來的人不能按照你預(yù)想的來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)翻倍。而如果人不行了，你的非標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)也就不行了，這就是2B的生意。”
“公司帳上一直都是很緊張的，當(dāng)時可能是因?yàn)槟贻p，只想到好的，沒想到壞的，想著沖上去就行了，然后拼命鼓勁，業(yè)務(wù)量不夠，就加人。”戴坤這樣對I黑馬解釋了自己當(dāng)初的冒進(jìn)，語氣中流露著嘆息和自責(zé)。
“還好現(xiàn)在這些已經(jīng)過去了”，剛從小敗局中解脫的戴坤又向創(chuàng)業(yè)的“刀山”行去。正如天使投資人雷軍所言，只有死過三次的公司，才算真正成功，燒不死的鳥是鳳凰。以下為會易佳創(chuàng)始人戴坤對i黑馬的口述。
我是2003年大學(xué)畢業(yè)，工作了一年后嘗試創(chuàng)業(yè)，開一個小飯館。2005年失敗后我就來到了廣州，于2007年創(chuàng)立了會易佳，現(xiàn)在差不多六年了。
我們的業(yè)務(wù)全部以線下預(yù)訂為主，實(shí)際上就是中間行業(yè)，類似攜程，它訂的是房，我訂的是會場，都是賺差價(jià)。只不過攜程更標(biāo)準(zhǔn)化一些，我們對人的依賴更大一些，而且不可控制因素蠻多。
經(jīng)過2007年和2008年的發(fā)展，（我）在會務(wù)這個行業(yè)也有了一定基礎(chǔ)了。2008年，我們拿到了一筆幾十萬元的投資，2010年我們又拿了兩百多萬元的天使投資。我就想把規(guī)模做得更大，把量沖上去。之所以想把量沖上去，是因?yàn)槲覀児镜哪Ｊ骄褪牵活^是酒店，一頭是企業(yè)客戶。這種模式不需要太長的周期，而且它的頻率會比較密。
而公司帳上一直都是很緊張的，當(dāng)時可能是因?yàn)槟贻p，只想到好的，沒想到壞的，想著沖上去就行了，然后拼命鼓勁，業(yè)務(wù)量不夠，就加人。
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