然而，在團隊計酬被安利以巧妙規避后，跨區經營在安利銷售員是否出現？記者調查發現：雖然安利的禁令規定，安利銷售代表須在公司獲批直銷區域內一個分支機構所在的省級行政區域內已設立服務網點的地區開展直銷活動，自覺接受屬地分支機構的管理和監督，專注于本地市場，嚴禁跨區經營。
但實際上，該禁令在沒有團隊計酬、多層次直銷的前提下是可以實現的。在安利，直銷人員可作為推薦人發展外地人員進入自己團隊中，推薦人的下線在辦理會員卡時，要填一份表格，表里就有一項要求填推薦人姓名、身份證號。這樣，下線無論在哪個屬地分支機構辦的會員卡，其銷售業績都會計入原推薦人屬地的業績，屬于原推薦人的團隊。每個人都屬于他上線的銷售團隊，這樣也就做到了跨區經營。而這一切，均由安利的電腦系統完全管理，極為準確。
一位做到鉆石級別的直銷員告訴記者，事實上，安利是暗自鼓勵跨區經營的，這樣的話可以讓安利的業務擴展的更快，從而避免了安利直銷人員在同一屬地競爭過于激烈。曾經他的下線遍布全國，甚至在新疆庫爾勒地區都有他的下線，并且已經是他的第十幾代下線了。
多層次直銷轉嫁成本
以安利為代表的多層次直銷既大大降低了效率，又沒能真正減少中間層次，為什么這種模式還能存在？
“過路書生”告訴記者，原因有三：成本的轉嫁；鎖定忠實顧客群，維持企業的高利潤；通過公司與經銷商的絕緣隔離，可以縱容經銷商使用不正當競爭手段。而其直銷獎金制度的最大意義就是成本往下傳，利潤往上傳。
他認為，安利實際是在開歷史的倒車。以安利為代表的多層次直銷，把現代化商業的高效大規模運作逆轉為每個人單獨的銷售運作，從宣傳產品、進貨、庫存、銷售、送貨、到售后服務全部要每個人自負其責，效率是大大降低的。同時，安利的營業模式直接導致了營銷效率幾十上百倍地下降，但是由此而造成營銷成本的巨增卻是不需要安利公司承擔的，而完全由營業代表自己承擔。
同樣地，上級營業代表可以有效地將成本轉嫁給下級。當一個經銷商的團隊規模10倍、100倍的擴張的時候，他個人需要承擔的營業成本根本不會同比例的增長，因為每個下級營業代表都要自己負擔自己的營銷費用，而同時上級卻還可以拿走下級利潤中的一大塊。這才是安利和傳統商業根本性的不同之處。
由此便不難理解，直銷公司何以能夠長期存在。那是因為他們成功地轉嫁了成本，下層的營業代表也必須不斷地更換，能保證高階在享受低風險高收益的同時，風險卻完全轉嫁給了下級。但是，下級的營銷成本會幾十上百倍的急劇上升，要想通過銷售產品來彌補成本，事實上已經毫無可能。因此，絕大部分底層是必然要賠錢的，最后絕大部分人做不下去，離開也是必然。
此外，安利的營業代表并非安利員工(如果是員工，則按照勞動法，安利就必須為他們買福利、社保)，而都是獨立經銷商，這在法律上意味著安利公司不必對經銷商的行為負責。
所以安利公司在公開場合非常低調，而許多安利直銷員卻在前方吹牛。安利公司對于這些所有夸大宣傳的態度是絕不公開承認，但也絕不辟謠，公開承認很容易被人抓住把柄，要負法律責任；公開辟謠則安利人無法再造謠，對銷售不利。
正是由于團隊計酬模式的存在，才吸引著一批又一批經銷商加入，然而這些中低層經銷商們卻并不能收獲到安利宣傳中那樣的巨大財富，大量處于基座底層的經銷商只能不斷地以高昂的投入來支撐業績，換回有限的提成回報。
“很多安利經銷商實際上成為了安利的倉庫，給安利公司節約了不少倉儲成本，而他們的投入和得到并不成正比�！崩钚癖硎尽�
記者觀察 直銷謊言
直銷真的減少了中間環節嗎？
“過路書生”告訴記者，現在的大型零售商，象沃爾馬、家樂福、國美、蘇寧，都是直接向廠家進貨，換句話說，他們都是從廠家到零售商再到顧客，中間只有一個層次。但以安利為代表，從一個皇冠大使到底層的營業代表中間的層次不會低于20層，所以說直銷減少了中間層次也完全是個謊言。
“不能簡單地認為，中間環節越少就越好，合理的分工和合理的中間層次是提高效率所必須的，只有在不降低效率的基礎上減少中間環節才是有意義的�！薄斑^路書生”說。
從數據來看，安利目前年營業額109億美元，營業代表數量300～400萬戶，人均年營業額1500美元左右，其中大半是靠營業代表的自用產品；而沃爾馬年營業額4190億美元，全球員工200多萬，人均年營業額20萬美元。如果不算安利營業代表的自用，二者的生產效率相差百倍左右，這就是開歷史倒車的代價。
另外從時間來看，沃爾馬成立時間比安利還要晚三年，現在安利的營業額只是沃爾馬的一個小小零頭，究竟誰代表歷史發展趨勢，誰在開歷史倒車？答案不言而喻。
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