從“太好的產(chǎn)品”到“足夠好的產(chǎn)品”
CBR：跨國(guó)企業(yè)如何通過創(chuàng)新更好地應(yīng)對(duì)在中國(guó)市場(chǎng)面臨的挑戰(zhàn)？比如設(shè)計(jì)專門針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的“足夠好的產(chǎn)品”？
葉恩華：很多跨國(guó)企業(yè)需要轉(zhuǎn)換思維方式。它們往往適應(yīng)了開發(fā)適合發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，來到中國(guó)，就需要重新思考產(chǎn)品的基本意義是什么，并找到合適的方式去做。因?yàn)楣こ處熀图夹g(shù)人員往往傾向于開發(fā)復(fù)雜的產(chǎn)品，但現(xiàn)在需要反向而行，開發(fā)一些可能技術(shù)含量低一些、更低價(jià)的產(chǎn)品，這對(duì)他們來說往往不容易接受，會(huì)覺得降級(jí)或退步了，這種想法一定要克服。
馬科恩：企業(yè)的專才也是核心能力，技術(shù)人員可能適應(yīng)了在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)要求很高、也愿意為技術(shù)和專才買單的顧客，這時(shí)再面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的具體要求，確實(shí)會(huì)在思維方式上存在挑戰(zhàn)。很多跨國(guó)企業(yè)的問題在于傾向于生產(chǎn)“太好的產(chǎn)品”，結(jié)果曲高和寡。比如飛利浦，好在目前它也在逐步調(diào)整，更注意市場(chǎng)到底需要什么，更懂得傾聽市場(chǎng)，有些新產(chǎn)品取得了成功。很多企業(yè)能夠認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，但還不太清楚如何能做得更好。事實(shí)上這需要改變自身優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。
CBR：有時(shí)可能問題不僅在于保留核心功能，還在于功能的創(chuàng)新。比方說邁瑞公司生產(chǎn)的醫(yī)療器械去除了一些昂貴的功能，增加了更適應(yīng)市場(chǎng)需要的變化，例如面對(duì)山區(qū)不穩(wěn)定的電力供應(yīng)，它在照明燈上增加了發(fā)電機(jī)，這些創(chuàng)新使它可以競(jìng)爭(zhēng)過GE。這是不是“足夠好的產(chǎn)品”的延伸？
馬科恩：可以這么說，就是更好地適應(yīng)市場(chǎng)。然而對(duì)很多跨國(guó)公司來說，要適應(yīng)國(guó)外市場(chǎng)是很不容易的，比如要像本土企業(yè)那樣開發(fā)某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，深入了解消費(fèi)者到底要什么，然后專門提供這類產(chǎn)品，價(jià)格還要好，對(duì)跨國(guó)公司就不太容易。
葉恩華：另外，在消費(fèi)類產(chǎn)品上更容易做好創(chuàng)新，因?yàn)檫@類產(chǎn)品往往只有一兩個(gè)決策者，也比較容易弄清楚消費(fèi)者在想要什么。但在B2B的業(yè)務(wù)上就更復(fù)雜了，比如醫(yī)療產(chǎn)品，還要了解醫(yī)生的運(yùn)作狀況、他們?nèi)绾?a href="http://www.fswenwen.com/chuangyegushi/idea/" target="_blank">賺錢。比如很多醫(yī)生是靠開處方賺錢的，還有很多利益方會(huì)牽扯進(jìn)來。再比如銷售產(chǎn)品給國(guó)企，就要了解國(guó)企有怎樣的決策程序，這些往往是最難的，也影響了外企在中國(guó)市場(chǎng)的適應(yīng)能力。總之要考慮價(jià)值，要有一個(gè)好的價(jià)值主張，當(dāng)然價(jià)格是其中之一。
組織內(nèi)創(chuàng)新的陰與陽
CBR：創(chuàng)新往往會(huì)打破常規(guī)，也難免帶來一些組織內(nèi)部問題，如何更好地加以解決？對(duì)企業(yè)而言，鼓勵(lì)創(chuàng)新和保持穩(wěn)健之間要保持怎樣的平衡？
葉恩華：我想在中國(guó)存在兩面：一方面，中國(guó)文化比較講秩序，有很多步驟和程序的規(guī)定；另一方面，中國(guó)人也時(shí)常打破規(guī)則，從這個(gè)角度說，中國(guó)也有很多的創(chuàng)新者, 馬云就是典型代表。當(dāng)然創(chuàng)新確實(shí)會(huì)違背組織運(yùn)作的常規(guī)，你必須認(rèn)真設(shè)計(jì)創(chuàng)新的步驟，使之既能和組織運(yùn)作常規(guī)相隔離，又能有一定的聯(lián)系，不能分得太開, 這樣才能獲取現(xiàn)有公司的資源。IBM過去的PC部門就是一個(gè)例子，它和公司的其他運(yùn)作部門隔得太開，影響了它對(duì)公司資源的應(yīng)用，只能依賴微軟和英特爾。從組織決策的層面也要考慮這些因素。
馬科恩：在平衡這個(gè)問題上，幾乎所有的企業(yè)都會(huì)面臨對(duì)現(xiàn)有資源的利用（exploitation）和對(duì)新思路的開發(fā)（exploration），這對(duì)人有一定的要求，因?yàn)槿绻愫苌瞄L(zhǎng)做一件事情，就會(huì)不斷地做下去，然而創(chuàng)新會(huì)打破舊規(guī)，把你帶到不同的方向，而且很多企業(yè)經(jīng)常看不到其中存在的可能性。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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