“企業(yè)里如果沒有廣泛存在的創(chuàng)業(yè)精神，沒有許多團隊的員工朝著一個更大的夢想努力使之成真，公司就會陷入舊的困境，逐漸衰亡。”率先提出“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”概念的吉福德如是說。
這是一個特別的時代。企業(yè)精神被無限強調(diào)。創(chuàng)業(yè)這個詞也變得不僅僅是一個群體的定義，而是一種企業(yè)精神。這就是“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。
松下電器流傳著這樣一個故事：46歲的大山章博原本是公司下屬人才開發(fā)公司的一名普通職員，從事員工的內(nèi)部進修工作。然而，憑借多年的工作經(jīng)驗和敏銳直覺，大山意識到今后的數(shù)年內(nèi)面向企業(yè)和大學的電子學習系統(tǒng)市場中蘊藏著無窮的商機。然而，因為體制原因決定了該部門無法自由拓展業(yè)務(wù)范圍，如果出去單干，大山又缺乏自主創(chuàng)業(yè)所需的資金和信心。所以很長一段時間，大山空懷夢想?yún)s望“洋”興嘆。幸運的是，2000年快結(jié)束的時候，松下公司為了鼓勵員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，投資100億日元啟動了松下創(chuàng)業(yè)基金PSUF，公司嘗試通過這種方式既為那些不安于現(xiàn)狀、立志創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀人才提供一個自我發(fā)展的空間，同時為松下今后的發(fā)展增添活力。經(jīng)過歷時半年的面試、篩選、培訓和考察，大山章博有幸被選中成為首批創(chuàng)業(yè)計劃的3名成員之一。如今的大山章博已經(jīng)成為Panasonic Learning Systems社長，所經(jīng)營的學習系統(tǒng)軟件銷售業(yè)務(wù)蒸蒸日上。
這就是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，企業(yè)為保自己的創(chuàng)新活力，在保障現(xiàn)有機制正常運轉(zhuǎn)的情況下激勵員工進行的一種創(chuàng)業(yè)活動。
其實早在上世紀90年代，杜邦、IBM、德州儀器、施樂等大公司已經(jīng)開始了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實踐，他們的成功經(jīng)驗啟發(fā)了美國很多大企業(yè)。此后，日本松下、富士通等企業(yè)也開始推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。中國意識到這一點晚了一些，然而華為公司、中國電信等企業(yè)也在2000年后加入到鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的實踐陣營中來。而且，在中國企業(yè)不斷走向更加成熟的發(fā)展階段，越來越多的企業(yè)家開始意識到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是企業(yè)發(fā)展道路中的一條高效之路。
然而，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的時候，應(yīng)該注意些什么？是不是所有企業(yè)都適合內(nèi)部創(chuàng)業(yè)呢？
為什么要內(nèi)部創(chuàng)業(yè)？
“企業(yè)里如果沒有廣泛存在的創(chuàng)業(yè)精神，沒有許多團隊的員工朝著一個更大的夢想努力使之成真，公司就會陷入舊的困境，逐漸衰亡。”率先提出“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”概念的吉福德如是說。
“保留職位，提供資金、資源，讓你實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想。”聽著像一個神話般的夢想。2012年初，中國電信啟動的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃規(guī)定，申請相關(guān)創(chuàng)業(yè)項目的每個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊，首期將獲得5萬-10萬元初期投資，創(chuàng)業(yè)期為2年，中國電信為其保留職位，獎勵總金額從2億元起逐漸增加。
這是典型的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)激勵計劃。
清華大學經(jīng)濟管理學院的一位教授說，公司需要向員工透出一個信息，勇于向新事物挑戰(zhàn)的人比安于現(xiàn)狀的人能有更好的經(jīng)濟回報，也更能得到公司的器重。
一方面，公司需要這樣的人才來優(yōu)化和激勵公司資源重組利用，另一方面，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也是企業(yè)主留住真正人才的一個重要方式。
有數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，公司高管階層，普遍來講，優(yōu)秀的高管人才，追求的不只是金錢的報酬，還包括成就感、地位、實現(xiàn)理想的機會，因此希望擁有自主性、自由使用資源的權(quán)力。當公司的現(xiàn)有平臺和體制無法滿足他們的需求，高管往往會有創(chuàng)業(yè)的沖動，因而離開公司。
這樣不但造成了人才流失，也為企業(yè)制造了潛在競爭對手。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)能給這些有創(chuàng)業(yè)想法的人以充分授權(quán)和自己當老板的機會，從而成為內(nèi)部留才的重要手段。
領(lǐng)導意志是關(guān)鍵
作為企業(yè)的一種實踐，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)意味著以正式或非正式的方式來激勵和支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者通常在沒有被要求的情況下進行創(chuàng)新方面的Cye活動，他們通過勇敢和持久的行動，將創(chuàng)意變成有利可圖的現(xiàn)實，因此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者是公司內(nèi)部的企業(yè)家，他們?yōu)榻M織的目標、為雇主的利益而服務(wù)。
比如國際知名公司3M，在過去的5年里，其銷售額的30%都來自這些內(nèi)部
創(chuàng)業(yè)者生產(chǎn)出的新產(chǎn)品。
但是，如何保證內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者及其項目的發(fā)起？企業(yè)最高領(lǐng)導的決策和中高層管理的意志至關(guān)重要。企業(yè)老板要有將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)貫
徹到底的決心，中高層管理者，尤其是中層管理者要扮演的很重要角色就是倡導并支持創(chuàng)新。
管理者首先要突破以往的“部門問責制度”。傳統(tǒng)項目里，各部門各司其職，以完成好自己的工作內(nèi)容來配合整個項目的進度，如果出了問題，要落實和問責到具體的各部門。然而，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)里，更多意味著跨越界限的各組織捆綁內(nèi)容，處理超越權(quán)限的問題，以及需要跨部門配合和共享來解決問題的情況更多。
聰明的管理者會把自己的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)者，更多以“尋求幫助”的形象出現(xiàn)。主動謙虛，甚至謙卑地要求幫助，是一種必要手段和形式。比如“我非常欣賞和需要你的Cye創(chuàng)造力來共同完成我們要完成的項目”之類的話，而且要注意把“命令”變成“感謝”。這是中國企業(yè)家管理層需要轉(zhuǎn)化的管理思維，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者身上也是一次有益嘗試。
因為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者都是一群自尊心極強且對市場人情非常敏感的人，在再創(chuàng)業(yè)中需要的情感需要會大于其他。這是一種無形的激勵，但當公司享用到這些創(chuàng)業(yè)者們的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成果時，一切付出便都有了原本應(yīng)該的回報。
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