價值鏈分析
在對價值鏈進行分析的過程中，要抓住兩個關(guān)鍵：第一，要從總體上對企業(yè)各項關(guān)鍵運營環(huán)節(jié)的運作狀況進行分析，了解哪個環(huán)節(jié)投入的精力較大，在整個價值鏈中大體占據(jù)了多少比重；第二，要系統(tǒng)分析每個運營環(huán)節(jié)中具體的活動內(nèi)容，并與競爭對手進行對比，找出彼此之間存在的差異及各自的優(yōu)劣勢。通過這兩個關(guān)鍵方面的分析，企業(yè)就可以清晰地看到自己的優(yōu)劣勢存在于哪個價值鏈環(huán)節(jié)，又是通過哪些具體內(nèi)容體現(xiàn)出來的，最終就可以總結(jié)提煉出適合企業(yè)的商業(yè)模式，從而實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
商業(yè)模式創(chuàng)新的目的是創(chuàng)造新商業(yè)機會，也就是所謂的藍海。而《藍海戰(zhàn)略》的核心內(nèi)容闡述的就是，運用價值鏈分析的方法，通過對比相關(guān)企業(yè)在價值鏈上每個環(huán)節(jié)的具體表現(xiàn)，找出可以改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的價值環(huán)節(jié)，然后對其進行整合重組，增加優(yōu)勢活動，減少劣勢活動，剔除不必要的價值點，創(chuàng)造全新價值點，從而以完全不同的價值鏈與競爭對手形成差異化，并借此重新贏得競爭優(yōu)勢。
我們在為某休閑服裝企業(yè)設計商業(yè)模式時就運用了這種方法。我們提煉出19個影響服裝行業(yè)商業(yè)模式的價值點，然后將優(yōu)衣庫、ZARA、美邦、海瀾之家和三福百貨這五個目標競爭品牌在19個價值點的評分繪制出來，這樣就得出了這五個品牌的商業(yè)價值曲線圖(見下頁圖1)。實質(zhì)上，這個商業(yè)價值曲線圖反映了這CYE五個品牌的商業(yè)模式特性，表面上看起來這就是五家服裝品牌專賣店，但實際上它們的商業(yè)模式完全不同。在這五個品牌中，三福百貨屬于渠道品牌組貨商，其他四個則屬于自有品牌專賣店；優(yōu)衣庫、ZARA、三福百貨采用自營模式，海瀾之家采用托管式加盟模式，美邦則采用自營和加盟并行的模式；優(yōu)衣庫和海瀾之家采用自選式售賣模式，而其他三家則采用服務型售賣模式。通過與這些標桿在價值曲線圖上進行對比分析，我們就可以清晰地知道客戶企業(yè)應該如何借鑒標桿品牌的優(yōu)點并如何與之形成差異，最終設計出符合行業(yè)發(fā)展趨勢并符合自身核心能力的商業(yè)模式。
重新定義價值
價值鏈的本質(zhì)在于價值增值，這正是商業(yè)模式的意義所在，只有做到價值增值，才能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。價值增值的關(guān)鍵在于對價值主張進行定義，不同的定義代表著不同的價值，也就反映著不同商業(yè)模式的本質(zhì)。蘋果手機為什么能夠改變世界，其根源就在于喬布斯重新定義了手機。在蘋果商業(yè)模式的價值主張中，通訊已不再是手機的核心，娛樂與多媒體才是蘋果手機的內(nèi)核所在。在這個全新的定義之下，蘋果成功地通過iPhone+App Store整合了產(chǎn)業(yè)資源，將硬件、軟件和服務融為一體，構(gòu)筑了一個開放的產(chǎn)業(yè)鏈，由此引發(fā)了全球熱潮。而與之相對應的是，曾經(jīng)的全球膠卷業(yè)巨頭柯達(微博)于2012年1月19日正式申請破產(chǎn)保護，之所以有這個結(jié)局，就在于柯達遲遲不愿拋棄傳統(tǒng)膠卷業(yè)務，它仍將自己的業(yè)務價值定義為膠卷成像。隨著數(shù)碼技術(shù)的快速發(fā)展，成像的載體已經(jīng)發(fā)生了根本變化，數(shù)碼技術(shù)重新定義了成像的產(chǎn)品概念和全新的商業(yè)模式，但是柯達仍然停留在過去對產(chǎn)品和服務的定義中，還在賣膠卷和沖洗技術(shù)，從而留下了這一段遺憾。
通過對價值鏈的分析，企業(yè)不但可以發(fā)現(xiàn)和模仿成功的商業(yè)模式，還能使商業(yè)模式創(chuàng)新變得更加容易。更為重要的是，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，企業(yè)可以構(gòu)建起持續(xù)發(fā)展的核心能力，擺脫機會主義的發(fā)展模式。某一個點是容易被模仿的，但是一套商業(yè)模式、一套體系則很難被模仿。其原因就在于，一個企業(yè)的成功是消費態(tài)勢、行業(yè)趨勢、競爭環(huán)境和企業(yè)能力等綜合因素造就的，隨著時勢的變化，原先獲得成功的要素也就相應發(fā)生了變化。如果企業(yè)不能透徹洞察商業(yè)模式背后的價值鏈，就無法深刻了解商業(yè)模式的起源及其適用條件，也就無法對商業(yè)模式進行舉一反三的借鑒和創(chuàng)新。正如企業(yè)都知道娃哈哈采用的是二級CYE聯(lián)銷體商業(yè)模式，但是能有幾個企業(yè)能夠進行成功模仿或者創(chuàng)新呢？大家也都知道海瀾之家的托管式加盟模式，但是能夠模仿的又有幾家呢？現(xiàn)在人人都知道海底撈的商業(yè)模式特征是什么，但是有第二家“海底撈”出現(xiàn)嗎？所以，如果能夠深刻理解商業(yè)模式的內(nèi)涵，企業(yè)就能夠掌握設計獨特商業(yè)模式的方法體系，從而實現(xiàn)靈活地創(chuàng)新運用，而且很難被其他企業(yè)模仿。
綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)就在于價值鏈，商業(yè)模式的意義就在于創(chuàng)造價值，商業(yè)模式的創(chuàng)新就在于重新定義價值以及重組價值鏈，而獨特的商業(yè)模式就是令企業(yè)獲得長足發(fā)展的源泉。
產(chǎn)品獲得成功的真正原因往往并非產(chǎn)品本身，而在于隱藏其后的商業(yè)模式。如果能構(gòu)建一套獨特的商業(yè)模式，將會為一個企業(yè)帶來持續(xù)的快速發(fā)展。
通過對標桿企業(yè)商業(yè)模式的價值鏈分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)哪些點應該模仿、哪些點應該創(chuàng)新，最終設計出符合自身核心能力的商業(yè)模式。
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