產品模式創新型
對產品模式進行創新，形成的免費戰略類型，最常見的是核心產品或服務免費，對附加產品或增值服務進行收費。其目的便是為了最大限度黏合用戶，吸引消費者，形成成癮消費。
純凈水供應商免費送一臺飲水機，但之后的桶裝水必須從他們公司購買。
麥肯錫公司贈送通用管理建議，出售定制的管理建議。
淡季時，美國許多航空公司都會推出象征性支付購買機票活動，消費者用1美元，便可獲得幾百公里航程的機票，但如果需要托運行李或者其他相關服務則要支付高昂的價格。
愛普生的打印機只需幾百元人民幣，但是愛普生的打印炭粉以及墨盒都不便宜等，類似活動都是這種類型。
有的網站贈送基本信息，出售更易于使用的、較為豐富的信息。
《第二人生》游戲，贈送虛擬游戲，出售虛擬土地。
在網絡游戲中，游戲一般采用兩種貨幣：軟貨幣和硬貨幣，軟貨幣可在游戲中完成任務后獲得，硬貨幣則必須用錢購買。
伙伴模式創新型
對伙伴模式進行創新，形成的免費類型，最常見的是企業有兩個截然不同用戶群，一方是企業收費的協議型伙伴，一方是企業提供免費的目標族群。這種情況又被稱為第三方市場或雙邊市場。
媒體運營是典型的第三方市場，發行商向消費者提供免費信息，廣告商向發行商付費。在互聯網的帶動下，這種模式已經延伸到了各行各業。
社交網站(SNS)似乎生來便是免費。無論是國外的Facebook，還是國內早期的校園網，再到如今的天際網都是如此。
過去，社交網站(SNS)試圖用部分收費補貼另一部分用戶，但似乎效果不明顯。
據分析，原因在于社交網站(SNS)的商業模式比較容易復制和模仿，直接面向用戶收費，很容易造成用戶的流失和轉移。于是社交網站(SNS)只能利用豐富的娛樂性以及精準的用戶定位，形成強大的凝聚力，之后進行廣告投放和嵌入，從第三方獲利。
開心網創立之初，首先推出爭車位和奴隸買賣等應用程序，憑借互動性強、定位準確的優點，迅速獲得用戶的青睞。
隨后，開心網連續推出了房屋買賣、開心花園、超級富翁等程序，同樣受到無數用戶的追捧。盡管如此，顯然用戶對游戲的結果以及彼此之間的交流關注更多。
鑒于此，開心網又推出了轉帖功能。利用轉帖功能，用戶可以轉發自己感興趣的新聞和論壇帖子，成功增加了開心網的平臺黏性。
雖然辦公室白領是開心網最初的目標群體，但實際用戶很快遠遠超出這一范圍。開心網開始植入第一個廣告：別克威志汽車。
此廣告汽車因顏色真實，而受到開心網用戶的青睞，在短時間內便“售出”30000萬輛，關注度大大超過其他車型。
開心網在開心花園中植入悅活果汁廣告，同樣取得巨大成功。據悉開心網僅憑借悅活廣告便收入500萬元以上，在此之后的幾個廣告也有幾百萬元的收入。
廣告收益在網絡游戲中占比并不高，最多只是20%。而玩家則很容易接受免費模式游戲中的廣告。
全美報紙界中盈利最多的一個廣告業務分類，突然出現一匹黑馬Craigs list。根據資料顯示，全美五十大城市的分類廣告市場中，胡鹽城是唯一沒有被Craigs list攻進的市場，為何?
其原因在于，胡鹽城中有一家名叫Deseret Media的公司，這家公司在Craigs list橫空出世沒多久，便迅速推出了自己的免費分類廣告網站ksl.com，同時做出一系列的重大變革，來應對Craigs list公司的沖擊。
Ksl.com網站做的很好，除了頁面導航相比Craigs list更加便捷，同時Deseret Media公司利用已有的KSL品牌吸引分類廣告客戶外，Deseret Media公司改變了原有報紙的伙伴模式，即，企業員工數量減少近半，眾包部分報紙內容。
通過眾包方式與在線讀者一起創造更好產品，Deseret Media公司報紙銷量和在線讀者增加了15%，吸引了更多廣告主，沒過多久Ksl.com網站的收入，便超過Deseret Media公司傳統的報紙收入，反擊也很快起到效果。
族群模式創新型
由族群模式創新，出現的免費戰略類型，最常見的是用一部分客戶收入補給另一部分顧客的缺失。
酒吧開展女士之夜即女士免費的活動。大型游樂場允許兒童免費入場。
一般網站都會遵循百分之五定律，網站百分之五的用戶為付費用戶，其他用戶均為免費用戶。網絡游戲允許免費注冊，但因為其用戶數量多，增值空間大，以及免費用戶能夠向付費用戶迅速轉變，往往收益會很客觀。
無限T恤(Threadless)網站，帶來了另外一種合作，即公司和客戶之間的合作。由網友免費向網站提交自己的T恤設計，由其他用戶投票選出最好的。人類的熱情、才華、潛力、愿望都在這種合作中得以突顯，有時候客戶參與其中甚至僅僅是為了一種純粹的快樂。人們喜歡為T恤投票，因為這些設計不像城市裝飾用品商店中的那樣呆板和媚俗。
這些原創T恤備受各行業人士的關注，甚至大明星們也開始紛紛將一些獲勝的T恤穿在身上。很快無限T恤(Threadless)的總收入便達到170萬美元(這是他們最后一次公布的銷售數字)，據各種消息顯示，公司的業績仍在快速增長。無限T恤(Threadless)網站每星期都會收到上千份不同的T恤設計，而且每一款都大賣熱賣。
渠道模式創新型
由渠道模式創新，形成的免費戰略類型。比如，在家裝行業中，免費家裝逐漸成為消費者的首要選擇。
一些家裝公司突破與經銷商合作的傳統模式，轉而直接與廠家進行對話。通過渠道模式的創新，省去中間環節的費用，家裝公司的成本因此降低了。
正是因為如此，家裝公司擁有足夠的利潤，可以提供更為誘人的增值服務，乃至實現免費家裝，使消費者得到真正的實惠。
與此同時，免費家裝雖然免收所有人工服務費用，但并不代表施工質量會有所下降，這也是節省下來的成本足夠補貼施工工人的緣故。
溝通模式創新型
對溝通模式創新，形成的免費戰略類型，最常見的是先免費提供商品，而后通過這件商品促使消費者進行二次消費。
有一個煙酒商店進了幾十箱好酒，好長時間銷不動。打算降價處理掉，可是降價促銷也不賣。怎么辦呢?產品不能退，放著還占地方。老板想，難道我還送不出去嗎!于是只要進商店的顧客，買不買東西，他都送一瓶酒。誰知酒還未送完，喝上癮的顧客就開始回來買。聰明的老板，從中看到了商機，不僅剩下的酒，很快銷售一空，從此打開了酒的銷路。雖是一次“無心插柳柳成蔭”的免費，卻起到建立一種溝通模式，實現成癮消費。
央視曾報道，有個臺灣的老板在上海開了一家燒雞店，洗、腌、炸、鹵，精湛技術，老湯鍋底，地道美食，老板認為一定能打開上海市場。
哪知到上海開店幾個月燒雞都無人問津。沒人愿意吃，老板就決定針對周圍居民整只的贈送，據報道大約送到900只后，市場逐漸打開。
客戶模式創新型
由客戶模式創新，出現的免費戰略類型，最常見的是只對會員免費。
好市多(Costco)是會員制倉儲批發俱樂部的創始者，成立以來即致力于以可能的最低價格提供給會員高品質的品牌商品。擁有2000萬忠實的會員和4000萬持卡消費者。
好市多盡可能的提供給會員更多的免費服務。免費輪胎安裝/平衡服務，免費視力檢查/鏡架調整服務，免費停車。好市多收取會員費，會員每年所繳交的會員費能幫助好市多減少許多營運及管理成本，使得商品的價格，整體來說都較其他競爭者為低，因而創造更多的價值回饋給會員。
成本模式創新型
由客戶模式創新，出現的免費戰略類型，最常見的是以控制成本為核心，實現免費。
瑞安航空是歐洲最大的廉價航空公司，以大量銷售超低價甚至免費機票而聞名。它的單程票每年都在下降，已降至34歐元。對于飛機票來說，34歐元已經低得可怕，但是瑞安航空的CEO邁克爾·奧萊利并不滿足——接著50%的機艙座位都被他免費贈送掉了。而且我們通常所說的免費機票是指票面的價格為零，但真正使用機票必須補給支付一筆機場稅，部分公司還要加上燃油附加費。但是，在瑞安，這是絕對免費的機票。
瑞安航空并沒有發瘋，而且非常清醒。瑞安航空將機票免費贈送后，通過極其嚴格控制成本，降低費用。以此支持免費模式。
航油是航空公司極大一塊費用，瑞安航空創造航油保值的方式，即向石油公司購買大額度航油，以購買規模降低燃料費。創造再生機票，節省費用。絕不與代理機票的機構合作，只通過網絡訂票，取消代理的利差。只有電子設備安檢，盡力壓縮雇傭員工。更沒有免費的餐飲提供。
所有公司經營都是為了盈利。瑞安航空當然也不例外。其于三塊：
收費大致來源于最低限度降低乘客的服務需求，并對乘客的額外要求增加收費額度。比如，向肥胖的乘客收取超重費;甚至收取乘客洗手間使用費;提供賭博工具收取賭博者的服務費。
還有其他的航空公司大多依靠出售機票而生存，而瑞安則將自己的生存面放寬，不再執著于出售機票，而是更看重與租車、租房公司的延伸合作。乘客在瑞安機場下飛機之后，大可不必為住行而發愁，瑞安機場提供的便捷服務比其他機場更加合人心意。所以，雖然瑞安航空的機票收入有所下降，但是這些副業所產出的利潤足以將整體收益拉平。
瑞安航空對外只宣傳其票價便宜、航班準時、行李不丟以及盡量不取消航班這四種服務特色，與其他航空公司的優質服務相比，實在不值一提，但是乘客卻對這家航空公司超乎尋常地大度。人類其實有一種很有趣的心理：只要在大的方面感覺省下一筆開支，細節方面的不如意就可以忍受。
對于乘客來說，能以如此便宜的價格買到飛機票，即使某些方面苛刻也是可以接受。在那些沖著傳說中的免費機票而來的乘客中，不乏一些根本沒有出行計劃的人，他們并非有計劃地搭乘航班，只是為了偶然得來的機票而甘愿出趟遠門。
壁壘模式創新型
由壁壘模式創新，形成的免費戰略類型，比如，淘寶商城對需要商城認證的賣家收取服務費，其他免費。
設置訪問限制。玩家可以免費享受部分游戲，但是如果要獲得完整游戲或者發展自己的角色，則需要付費。
用綜合效益說話
免費戰略的類型雖多，但歸根結底是用綜合效益說話。而免費戰略吸引了消費者，使企業產生了其他收益。免費戰略決定了企業的綜合收益。
事實證明，許多企業因為運用免費模式為跳板，而賺得盆滿缽滿。不管是奇虎360、騰訊QQ、瑞安航空、支付通還是蘋果，它們獲得的綜合效益都是鐵的事實。
奇虎360在業內一貫扮演攪局者的角色，高舉免費大旗在中國互聯網市場上“目無法紀”，最終成功進入美國紐約證券交易所。
奇虎在美國紐交所上市，首日開盤價為27美元，最高上漲到34.4美元，收盤價34美元，比最低價格高出137% ，公司市值達到39億美元，僅次于百度與優酷。同時，在國內，奇虎360的活躍用戶數量便已達到3.39億，覆蓋中國網絡用戶的85.8%。
作為免費殺毒軟件的探路者，奇虎360大張旗鼓的免費戰略開始并不被業內人士看好，然而就是這樣的奇虎，卻能夠迅速占領原本瑞星與金山把持的市場，并突破層層障礙獲得國際資本青睞。奇虎360盈利的主要來源為互聯網增值服務，但是之后的幾年中，奇虎360出售在線廣告的盈利水平已經超越它的互聯網增值服務，成為利潤的最大貢獻者。經過5年的斗爭，奇虎成功贏得這場昂貴的戰爭，伴隨而來的是豐厚的回報。
奇虎360的模式與騰訊QQ有很多相似之處。比如兩者都是用出色的免費產品吸引用戶。很多人仍然會質疑免費模式，認為中國的消費者素質普遍不高，實施免費，企業遲早會賠死。
顯然，如今這種思想已經落伍了。消費者占便宜肯定是有的，這是人之常情，但絕大多數人貪圖免費不是為零代價得到某種產品，而是不讓自己感到吃虧。
采取免費戰略的障礙
免費戰略的壁壘較高，競爭對手難以迅速跟進，會為企業贏得較長的發展期。但對于企業的很多管理者而言，阻礙他們采取免費戰略的障礙有兩個：第一個障礙是根深蒂固的觀念，認為既然是產品便應該有自己的價格，可以創造出客觀的收入與利潤。第二個障礙是公司采取的利潤中心結構和會計系統，兩者都強化了管理的觀念。
拆掉思維里的墻
企業的領導者可能對免費戰略的優劣已經熟知于心，但不進行轉變的根本原因在于固有的思維定式，一旦打破這種思維定式就一切皆有可能。
21世紀，免費戰略不再是數字領域的專利，轉向實體化，成為一種強有力的推銷手段，一種全新的經濟模式，不再是左口袋進，右口袋出的伎倆，而是一種把商品價格與服務壓制到最低甚至是零的卓越力量。
如果你不利用免費，就要與免費競爭，最終同樣也會趨于免費。
在你的市場中，出現一家企業，其提供產品與你企業的產品非常相似，唯一的區別是：它是免費的，你該怎么辦?
置之不理總是不太明智的做法，畢竟大部分的消費者都是以利益為重，指望顧客不會背叛或者盼望對手早日結束免費策略都是不太現實的做法，或者企業推出免費的產品，遏制競爭對手的威脅呢?越來越多的企業將面臨這個問題搖擺不定。那么現有公司到底應該如何應對?
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