攻克張生記是其中一個典型的例子。
飯統(tǒng)網(wǎng)在對張生記無數(shù)次邀請后，張生記猶豫很久終于同意，接下來一個月里，飯統(tǒng)網(wǎng)自費電話費、人工費，免費進行宣傳，終于張生記承認稍微有點效果。
飯統(tǒng)網(wǎng)趁熱打鐵，提出給飯統(tǒng)網(wǎng)預(yù)訂的客人八八折優(yōu)惠，張生記同意后，來自飯統(tǒng)網(wǎng)的訂單增加近3-4倍。
接下來，中秋到元旦期間，飯統(tǒng)網(wǎng)的訂單持續(xù)上漲，于是飯統(tǒng)網(wǎng)希望張生記能將折扣增加，但是遭到張生記的拒絕，對方稱財務(wù)制度不支持。
飯統(tǒng)為啃下這塊骨頭，為張生記爭取到了四張幾百人的公司訂餐大單，自己不但分毛不賺，還幫助其組織協(xié)調(diào)，看菜單、搭舞臺、調(diào)麥克風，張生記終于進行了最后的特批，交了2980元年費，正式成為飯統(tǒng)網(wǎng)會員。
張生記經(jīng)理曾經(jīng)很不理解：“張生記店并非不火，恰恰相反非常火，每天都有人排隊，那么為什么還要與飯統(tǒng)網(wǎng)進行合作，為其顧客留座，還要打折，而且給食客打完折還要再給飯統(tǒng)網(wǎng)返點?”
而飯統(tǒng)網(wǎng)是這樣解釋的。
第一，顧客量的增加，這是不可否認的。
第二，成本的降低是為吸引更多的顧客，顧客的增多會為飯統(tǒng)網(wǎng)帶來發(fā)展，同時張生記也會有更多的顧客，這是一種良性循環(huán)。
第三，張生記的食客一般都是商務(wù)客人，目標客戶單一，與網(wǎng)絡(luò)連接后大大拓展了客戶群，保證了張生記的生意火爆。
張生記對第三方訂購從最先的排斥，到最后的接受甚至依賴，歸根結(jié)底是因為其帶來的利益，而這一切都是因為飯統(tǒng)網(wǎng)當機立斷的免費措施。
飯統(tǒng)網(wǎng)排除這種根深蒂固的觀念，免費為張生記提供第三方訂購，免費為張生記在網(wǎng)絡(luò)上插播廣告，免費為張生記促銷，打響名氣，最終讓張生記對第三方訂餐產(chǎn)生伊蘭，接受了飯統(tǒng)網(wǎng)，并繳納了年費。飯統(tǒng)網(wǎng)也因此打開了市場，開始了盈利。
轉(zhuǎn)變
飯統(tǒng)網(wǎng)在攻克張生記之前，其實已經(jīng)確定了固定收入的方式——對商家收取年費，首次定位1200元，雖然不算多，但是愿意買單的商家少之又少。
幾個月之后，飯統(tǒng)網(wǎng)已經(jīng)快要山窮水盡，但是這時的一個競爭對手將年費降為800元的價格，于是飯統(tǒng)網(wǎng)也蠢蠢欲動。
但是如果降低的話，飯統(tǒng)網(wǎng)絕對熬不過第二年。
飯統(tǒng)網(wǎng)反其道而行之，將價格提升為1200-1440元，之后又到1580元，與預(yù)期的結(jié)果相同，之后飯統(tǒng)便沒有收到過一分錢。
飯統(tǒng)網(wǎng)感覺到是定價問題，一咬牙，又將價格提升為三檔：1980元、2980元和3980元，分別提供不同檔次服務(wù)，之后四個月飯統(tǒng)網(wǎng)仍然沒有進賬。
后來，訂單服務(wù)、會員費、廣告費成為飯統(tǒng)網(wǎng)的基本收入，飯統(tǒng)網(wǎng)的返利卻依舊艱難，部分在3%-5%之間，部分每桌客人只收1元錢，另外，有部分不需交任何費用，同樣享受服務(wù)。
收費難主要在兩種商家身上體驗，一種為超有名的店，不需要通過更多的渠道進行造勢。另一種為本微利薄的小店，無力拿出更多的資金。
但是如果商家付的資金太多，飯統(tǒng)網(wǎng)同樣面臨推或者不推。
如果推，擔心消費者不買賬;如果不推，商家不會罷休。
為解決這種混亂局面，飯統(tǒng)網(wǎng)將信息免費，只靠廣告或返利收費。
雖然商家一開始對于第三方訂餐難以接受，但是通過免費的試用逐漸打破這種思想。
通過飯統(tǒng)網(wǎng)案例，可以看出傳統(tǒng)企業(yè)向免費的轉(zhuǎn)變是一個艱難的過程。
盈虧責任
并不是所有的企業(yè)都能像飯統(tǒng)網(wǎng)，以免費打開市場。
很多企業(yè)的老思想根深蒂固，不好去除，尤其是在穩(wěn)定的競爭環(huán)境中，利潤往往是管理者的首選目標，企業(yè)的利潤中心結(jié)構(gòu)難以改變。
企業(yè)通常將盈虧責任落實在企業(yè)底層，甚至是產(chǎn)品層。
將收入和成本流交由個人負責，清楚地確定現(xiàn)金的流動方向，并為有能力者打開職業(yè)發(fā)展的大門，但其中的缺陷很明顯，使得公司必須將產(chǎn)品的收入和成本共同考慮，這樣的視角顯然并不適合企業(yè)的免費戰(zhàn)略。
因此，如果企業(yè)想要推出免費戰(zhàn)略，必須將盈虧責任交與管理團隊。與傳統(tǒng)的利潤中心相比，以管理團隊為利潤中心的管理者，對于企業(yè)的收入和成本流的管理視野更加開闊。
免費戰(zhàn)略大勢所趨
不管是開拓市場，還是守護市場，免費戰(zhàn)略總是強有力的武器。
著名的麻省理工學院，所有的課程均由免費上網(wǎng)學習很不可思議?但請相信這是事實。你不必考取加州大學伯克利分校，便可在YouTube上觀看理查德·穆勒的熱門課程《未來總統(tǒng)的物理課》。
當然不是只有他的，同時尼克搜索到其他100多位伯克利教授的演講和授課。也不是只有這一家名校，斯坦福大學和麻省理工學院教授上課的視頻也可在網(wǎng)上看到。這些大學為何將課程免費贈送，至少有兩個理由：
第一，視頻并非是學校的全部教程，大學只不過利用這種免費開放式課程，進行市場營銷。
第二，創(chuàng)造需求。課程是免費的，但要獲得針對性的指導(dǎo)，則需要到這里學習，這些教授在成為網(wǎng)絡(luò)名人之后，自身以及學校也同時獲益。
經(jīng)過多年對多家公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，即便在非數(shù)字領(lǐng)域，也沒有哪家公司能夠抵擋免費戰(zhàn)略的進攻，同時免費也是克制競爭對手的一個強有力的武器。免費不僅是企業(yè)占領(lǐng)市場的重要戰(zhàn)略，如今它已經(jīng)成為商業(yè)模式進化的大勢所趨。
以上文章選自《成癮模式》可怕的商業(yè)智慧 作者何坊 廣東經(jīng)濟出版社出版
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