2004年后，恒大逐漸開始從產品上進行改革：金碧花園四期設計完后，他把全體員工拉到現場開會，許家印高呼“從今以后，公司都要宣傳打造精品，創立品牌的口號”。
許家印首先動刀的是樣板房，裝修標準從最初金碧花園的每平方米400元一直提高到今天的2000元、3000元。
許稱之為“意識的轉變”，不管是中端還是高端產品，只要樓盤素質好，投入產出比就會高。于是再后來就有了如今媒體圈熟知的恒大精品戰略：恒大在全國中高Cye.com.cn端產品有恒大城、恒大綠洲，高端產品有恒大華府，旅游地產則有恒大金碧天下。目前，在恒大5000多萬平方米的土地儲備中，中端產品占到60%，中高端占25%左右，高端占10%左右。
危機之下應變術
當然，恒大也無法逃避2008年金融危機的第一個寒冬。
當時恒大全國有32個樓盤、906萬平方米在建，加上大規模拿地，100多億的缺口對企業而言影響非常大。
地產圈有時是充滿戲劇性的。每一個潮流過去，有人說最艱難的時候已經過去了；有人說最艱難的時候才剛剛開始。許家印卻說“我的理念就是要員工艱苦創業，當然這個條件也不艱苦。我的面子不值錢，別人說你好又怎么樣，不好又怎么樣？別人說恒大都沒有自己的寫字樓，沒有就沒有吧。”追求實惠是許家印的生存之道。
在07、08年最難熬的那段時間內，許家印一方面重拾薄利多銷的發家之本，全國幾十個樓盤搞聯動促銷，快速回籠了海量資金，一方面與國際投行、香港富豪秘簽融資協議，盡管條件苛刻甚至兇險，但畢竟幫助恒大熬過一個最艱難的地產寒冬。
“市場永遠是正確的，行情不好，你想賣高，人家也不買，蕭條的時候，只能便宜賣，我們去年賣的房，到現在我都心痛。不過沒辦法，賣房要根據當時的市場情況。”
而回顧近幾年的發展史，我們又不難發現一個新的規律：從2007年開始，恒大對外的合作伙伴必然是名牌企業與行業龍頭企業，而高速發展的規模不變之下，恒大的資金流產生了很微妙的變化，可以說是裂變：2006-2007年，恒大引進淡馬錫基金、德意志銀行和美林銀行作為戰略股東，同時引進4億美元，并在當年美國的次貸危機半個月后還發了5億美元債券。可以說，恒大的發展關鍵時期一個是借助于這兩年的資本運作，一個是恒大全國規劃戰略，按部就班地實施，并在2007年顯現效果。也難怪許家印說，目前恒大的優勢不在于嚴格的管理體系，不在于獨裁，而在于資源整合。
當下恒大已經走到第四個發展目標：走向國際，跨越發展。這個公司從2006年開始用一年半的時間，從一個廣州走向了全國23個城市，而萬科用了10年時間擴展了29個城市。
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