關(guān)鍵時刻
百年老店林肯電氣的國際化發(fā)展幾近夭折，由于缺乏合適的管理體制和國際化高級管理人才，又遭遇企業(yè)文化的水土不服，至使歐洲市場虧損巨大，公司債臺高筑。
關(guān)鍵抉擇
雖然公司的美國業(yè)務(wù)發(fā)展良好，但其盈利不足以填補(bǔ)歐洲等國際市場的虧空，公司面臨兩難局面：如果延續(xù)通行半個世紀(jì)之久的激勵機(jī)制，則資金不足，觸及銀行債務(wù)底線；但如果不采用，則將士氣大減，企業(yè)威信下降，對企業(yè)發(fā)展更為不利。
關(guān)鍵策略
新任CEO動員美國員工多賣多產(chǎn)，在關(guān)鍵崗位加班加點。在歐洲市場，則實行關(guān)停并轉(zhuǎn)，外聘納賢，增加高級管理團(tuán)隊中具有國際經(jīng)驗的專家比重。
策略結(jié)果
16個月后，公司的全球業(yè)務(wù)趨向穩(wěn)定，歐洲等海外市場扭虧增盈，調(diào)整的第二年盈利8600萬美元。林肯電氣具有公司特質(zhì)的激勵機(jī)制從未被破壞，工人當(dāng)家作主的感覺始終如一，林肯電氣成為真正意義上的國際公司。
林肯電氣一貫實行計件工資和利潤分成式的獎金政策，凡在公司干滿兩年以上的員工，無論職位高低，均可分得平均占工資數(shù)量60%以上的獎金。獎金的評級有4個標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)量、質(zhì)量、地位和團(tuán)隊精神。前兩條針對個人貢獻(xiàn)，后兩條是個人在公司的定位。這種政策保證公司的員工當(dāng)家做主，并且有很強(qiáng)烈的歸屬感。公司跳槽率很低，1992年，整個公司的缺勤率是1.5%-2%，而跳槽率才3.5%。在遭遇嚴(yán)重風(fēng)暴時，美國克里夫蘭其他的企業(yè)都關(guān)門大吉，而林肯電氣的員工卻還主動來做工。40年來，公司沒有裁員，而且，從管理的成本上說，正因為公司的管理制度充分調(diào)動了員工的積極性，公司不需要配備很多的管理人員，領(lǐng)班和工人的比例是1：100，而在其他制造業(yè)公司，通常的比例是1：25，公司上下一向以此為榮。
20世紀(jì)90年代起，林肯電氣開始走入國際市場。公司在海外擴(kuò)張上投資了3.25億美元，用于在日本、委內(nèi)瑞拉、巴西建廠，在德國、挪威、英國、荷蘭、西班牙和墨西哥購買現(xiàn)成的公司。這些兼并和購買大多是在金融牛市實現(xiàn)的，所以發(fā)生在成本最高時。例如，購買西班牙巴塞羅那的公司，正值奧運狂潮，建筑市場需求旺盛。但很快，不到一年，西班牙泡沫導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)深度衰退。
1992年歐洲經(jīng)濟(jì)走衰，林肯電氣在歐洲的業(yè)務(wù)急劇下降。當(dāng)年５月和６月的經(jīng)濟(jì)數(shù)字全面報紅，利潤滑出邊際，進(jìn)入7月情況更糟。連續(xù)兩個季度的虧損令人吃驚。林肯的歐洲業(yè)務(wù)下滑，將整個公司的業(yè)績帶入虧損狀態(tài)。
抉擇之難
經(jīng)過調(diào)研分析，新CEO唐納德·哈斯廷斯認(rèn)為，公司困局的第一原因是海外擴(kuò)張過快，而新并入的海外業(yè)務(wù)不能給公司帶來預(yù)期的利潤。公司管理層缺乏國際專業(yè)知識，缺乏運作復(fù)雜而分散的國際機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗是首要問題。公司經(jīng)理人不知道如何運作海外項目，也不懂得如何讓異國文化與公司文化相得益彰。在公司由15人組成的執(zhí)委會中，12人是公司內(nèi)部提拔的，他們要么是目前林肯電氣的高管，要么是創(chuàng)始人家族的成員。而這12個人當(dāng)中，沒有一人具有國際運作的經(jīng)驗。董事會里面，包括CEO本人在內(nèi)，不曾有人對過度的海外擴(kuò)張?zhí)岢鲞^質(zhì)疑，所有人都主觀地臆想，既然林肯電氣在美國國內(nèi)所向披靡，那么，林肯在世界其他地方的發(fā)展也不在話下。
還在總裁任上時，唐納德就發(fā)現(xiàn)了一些可能引起麻煩的征兆。歐洲的業(yè)務(wù)人員總是在預(yù)估的銷售業(yè)績和可能的利潤上盲目樂觀，因此在預(yù)算上也力求與之匹配。但是，他們在樂觀情緒下制定的目標(biāo)總是可望不可及，現(xiàn)實和目標(biāo)的差距甚大。更讓唐納德不安的是，歐洲公司的經(jīng)理人中，沒有人會在意這種差距。大家繼續(xù)樂觀，尤其在預(yù)算的問題上。而現(xiàn)實中，歐洲的經(jīng)濟(jì)衰退比想象的還糟。因此，公司管理層認(rèn)為，必須將預(yù)算的規(guī)模下調(diào)。另外，歐美文化差異很大，在美國中部城市克利夫蘭的工廠，工人一周可以做工43.58小時毫無怨言；而在歐洲，包括一向以嚴(yán)謹(jǐn)著稱的德國，工人一周最多工作35小時。所以說，要想將林肯電氣傳統(tǒng)的計件工資和激勵機(jī)制引入到歐洲，幾乎沒門兒。
歷史上的林肯電氣一貫保守。在大舉擴(kuò)張海外之前，公司的現(xiàn)金儲備是7000萬美元，沒有債務(wù)。直到1990年底，公司都是處于盈余狀態(tài)，只有一點點經(jīng)營上必要的借貸。而因為海外擴(kuò)張，1992年公司的債務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到了2.5億美元，也就是說負(fù)債已占到資產(chǎn)總額的63%。
公司管理層知道，公司目前必須借款才能繼續(xù)實現(xiàn)兼并上的承諾。但出乎高管們意料的是：借款之舉給公司員工帶來很大的文化沖擊。林肯的員工認(rèn)為，借貸是不得已的行為，這種觀點源于公司的激勵機(jī)制。在1934年建立獎金制度時，公司對員工解釋是，公司在分享手上留存的現(xiàn)金，而不是利潤分成。公司的利潤用來為股東分紅，讓他們更愿意為林肯的未來投資。當(dāng)這樣的條件滿足了，公司才會進(jìn)行獎金分配。如果沒有留存的現(xiàn)金，那當(dāng)然就沒有獎金了。而眼下的情況是，公司必須依靠銀行借貸才能滿足海外擴(kuò)張之需。員工們很在意，擔(dān)心這樣的舉措會影響到他們的獎金收入。而且，隨著公司的債務(wù)增加，員工的擔(dān)憂也在急劇增加，他們將這種擔(dān)憂毫不保留地告知了高管。
歷來，林肯電氣有著很好的平等開放的溝通氣氛。如果哪位員工認(rèn)為需要與CEO交談，他可以徑直來找CEO。對于林肯電氣的其他高管，當(dāng)然也是一樣。公司有一個29人組成的員工顧問委員會，管理層通過這個委員會將員工的擔(dān)憂表露了出來。“如果我們手里沒有留存的現(xiàn)金，怎么可能會配發(fā)獎金？”他們反復(fù)多次地質(zhì)問高管。
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