走馬上任CEO后，唐納德隨時面對這樣的問題：如果繼續(xù)配發(fā)獎金，公司在債務的泥潭里會越陷越深。但如果CEO宣布停發(fā)獎金，則會使公司失去員工的信任，公司的長期競爭優(yōu)勢即不復存在。
面對兩難的局面，公司管理層經過反復磋商，打定主意，員工利益第一，就是借錢，也要配發(fā)獎金。1992年12月，林肯電氣向在美國的員工發(fā)放了5210萬美元的獎金。1992年第4季度，整個公司的財務虧損面是1980萬美元，包括海外市場740萬美元的經營性虧損和2390萬美元的企業(yè)重置費——企業(yè)重置是為了讓歐洲的業(yè)務走入正軌。1992年林肯全年的虧損達到4580萬美元。
督戰(zhàn)歐洲
歐洲的事情很棘手。因此，唐納德每個月去兩次歐洲，每次停留7-10天，后來唐納德干脆把家搬到了倫敦。CEO親自去那里與所有的總經理和銷售經理談話，要求他們做出發(fā)展計劃以及具體的改變現狀的銷售策略。CEO的目標是在1992年的第4季度達到營收平衡，1993年開始盈利，所以歐洲經理人必須在1992年10月初將計劃報上來。
10月份，唐納德決定打破傳統(tǒng)，外聘有國際財務經驗的原固特異的CFO，并由他和摩根士丹利一起引入銀行聯盟，幫助公司解決債務問題。10月底，依然虧損920萬美元，但唐納德胸有成竹，他手握歐洲公司經理人的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，借此向銀行申請貸款。事實上，林肯原本7500萬美元的貸款規(guī)模現在已經變成了2.3億的貸款計劃。1993年5月中旬，歐洲業(yè)務損失820萬美元，整個海外業(yè)務虧損960萬美元。此時，唐納德再一次面臨突破銀行放貸下限的危險。怎么辦，唐納德必須集中所有的力量來解決這個問題。
向本家求救
這時候，有兩個方案擺在唐納德面前：節(jié)流或開源。節(jié)流意味著裁員和削減高管的薪水，這與公司一貫的方針背道而馳。公司早就做過長期承諾，保證員工每周工作30小時以上。如果裁員，則公司在人力資源上的長期投資將付之東流。林肯電氣是一個很講人情的公司，CEO走到公司的咖啡廳或者總部大堂的時候，他能夠認出見到的大部分員工，甚至他們的家屬。公司不能打破40年的傳統(tǒng)，不能無視公司這些寶貴的人力資源。
剩下的辦法就是開源了，到哪里去開辟新的財路？怎樣增加營收？怎樣增加利潤？公司反復思量，最終決定求助于公司的美國員工。唐納德提出要大幅提高美國公司的銷售和生產能力以應對危機。公司的目標是在扣除稅金和獎金前利潤達到5200萬美元，而原先的數字是3900萬美元。唐納德對美國的員工動員說：“我們不光不裁員，我們還要全力銷售、全力生產，獲取更多的利潤，彌補海外的虧損。而且公司將繼續(xù)按照傳統(tǒng)發(fā)放年底獎金”。公司高管在大會和小會上向一線的員工和員工顧問委員會解釋當時的處境，并且將這些解釋做成錄像，放給家屬看。在這個錄制的節(jié)目中，唐納德向員工和家屬說：“我們需要你們幫助公司擺脫困境，只有這樣，我們才能夠不去觸及銀行貸款的底線，不會繼續(xù)虧損。這樣我們才能夠得到足夠多的銀行貸款，繼續(xù)發(fā)展公司的業(yè)務”。林肯電氣管理層的意見很統(tǒng)一，公司需要的不僅僅是員工對公司的忠誠度，公司還需要員工切實以主人翁的態(tài)度貢獻力量和智慧。
林肯電氣從來都是對員工開誠布公，對公司的財務困境沒有什么隱瞞。這種開宗明義得到了員工的認可，他們知道實情后，更感覺自己是主人，感覺自己受到尊重。
在美國經濟也不太景氣的情況下，林肯電氣將美國的業(yè)務調高了30%。唐納德大膽地說，“我相信你們，我相信我們的隊伍”。當時，最大的挑戰(zhàn)是產能問題。公司過去的產量占全部產能的75%-80%。而現在，振興計劃要求100%全負荷生產，公司主管生產的副總裁要求消除生產鏈上的“瓶頸”——人手不足。這時候，臨時招募人員肯定來不及，生產線工人必須培訓兩年以上才能上崗。沒辦法，公司只好讓老職工帶頭加班加點地生產，節(jié)假日也不能休息，每年8月固定的兩周停工停產也變成了繼續(xù)生產。生產線的450名職工總共放棄了614周的假期，很多人甚至一周干7天。在這個過程中，1914年就建立起來的職工組織——員工顧問委員會也發(fā)揮了建立管理層與員工之間信任關系的積極作用，幫助管理層評價職工的工作效率和維護士氣。
咸魚翻身
自1993年秋天起，唐納德對林肯電氣的海外業(yè)務進行了大刀闊斧的改組，縮小了公司在英國、西班牙、法國、挪威和荷蘭的業(yè)務規(guī)模，關閉了德國梅西廠，停掉在巴西、委內瑞拉和日本的制造業(yè)務，重組花費了7100萬美元。
林肯電氣的美國業(yè)務捷報頻傳，公司每天的銷售收入超過210萬美元，1993年底，美國的日銷售收入達到310萬美元，1994年全年始終維持這一水平。盡管產品價格有所提升，林肯電氣的市場份額一直居高不下。到了1993年底，林肯電氣復蘇已成定局。1993年12月，林肯用從銀行借來的錢支付了員工553萬美元的獎金。這一年，算上重組費用，公司整體虧損3810萬美元。
1994年中期，林肯海外擴張的重組計劃初戰(zhàn)告捷。林肯電氣在美國制造的產品暢銷全球，即便林肯在一些國家關閉了工廠，但產品照樣賣得很好，市場份額不斷增長。
唐納德全心全意地依靠工人階級，他來到工人中間向大家解釋，1994年的首要任務是還清債務、平衡收支，所以公司發(fā)的獎金總額會從1993年的7500萬美元下降到5500萬美元。由于公司招募的新工人比較多，而新人在兩年內是沒有獎金的，所以，老員工的人均獎金數目基本沒有變化。工人們對此表示理解，并全力支持。他們懂得“大河不干，小河充盈”的道理。
由于齊心協力和一系列的調整，林肯電氣發(fā)展勢頭良好。1994年，配發(fā)獎金之后公司盈利了4800萬美元。這一年，CEO坦然地把家從歐洲又搬回了美國。
在文化上，林肯電氣成功地將美國的激勵機制移植到了墨西哥。這其中之難，只有當事人心知肚明。計件工資不符合墨西哥文化。墨西哥的工廠是林肯電氣在20世紀90年代初通過兼并購進的，具有175名工人。公司采用循序漸進的方法，先拿兩名工人做計件的試點，為他們提供最低工資保障。試點很成功，慢慢地，兩人的工資開始超過其他非試點的工人。隨后，很多人主要要求采用計件工資制。兩年以后，整個系統(tǒng)都采用計件工資制。這個經驗證明，不求快速、但求合適的激勵機制是可以讓不同文化背景的人接受的。
1995年，林肯電氣的收支平衡達到了10億美元，資產負債比例也從63％變?yōu)?2％。從1994年到1998年，林肯電氣的股價翻了一番。在今天的林肯電氣執(zhí)委會里，國際經驗不再是稀有之物，國際化程度逐年提升，林肯電氣迄今的營收額已達到44億美元。
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