走馬上任CEO后，唐納德隨時(shí)面對這樣的問題：如果繼續(xù)配發(fā)獎(jiǎng)金，公司在債務(wù)的泥潭里會(huì)越陷越深。但如果CEO宣布停發(fā)獎(jiǎng)金，則會(huì)使公司失去員工的信任，公司的長期競爭優(yōu)勢即不復(fù)存在。
面對兩難的局面，公司管理層經(jīng)過反復(fù)磋商，打定主意，員工利益第一，就是借錢，也要配發(fā)獎(jiǎng)金。1992年12月，林肯電氣向在美國的員工發(fā)放了5210萬美元的獎(jiǎng)金。1992年第4季度，整個(gè)公司的財(cái)務(wù)虧損面是1980萬美元，包括海外市場740萬美元的經(jīng)營性虧損和2390萬美元的企業(yè)重置費(fèi)——企業(yè)重置是為了讓歐洲的業(yè)務(wù)走入正軌。1992年林肯全年的虧損達(dá)到4580萬美元。
督戰(zhàn)歐洲
歐洲的事情很棘手。因此，唐納德每個(gè)月去兩次歐洲，每次停留7-10天，后來唐納德干脆把家搬到了倫敦。CEO親自去那里與所有的總經(jīng)理和銷售經(jīng)理談話，要求他們做出發(fā)展計(jì)劃以及具體的改變現(xiàn)狀的銷售策略。CEO的目標(biāo)是在1992年的第4季度達(dá)到營收平衡，1993年開始盈利，所以歐洲經(jīng)理人必須在1992年10月初將計(jì)劃報(bào)上來。
10月份，唐納德決定打破傳統(tǒng)，外聘有國際財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的原固特異的CFO，并由他和摩根士丹利一起引入銀行聯(lián)盟，幫助公司解決債務(wù)問題。10月底，依然虧損920萬美元，但唐納德胸有成竹，他手握歐洲公司經(jīng)理人的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，借此向銀行申請貸款。事實(shí)上，林肯原本7500萬美元的貸款規(guī)模現(xiàn)在已經(jīng)變成了2.3億的貸款計(jì)劃。1993年5月中旬，歐洲業(yè)務(wù)損失820萬美元，整個(gè)海外業(yè)務(wù)虧損960萬美元。此時(shí)，唐納德再一次面臨突破銀行放貸下限的危險(xiǎn)。怎么辦，唐納德必須集中所有的力量來解決這個(gè)問題。
向本家求救
這時(shí)候，有兩個(gè)方案擺在唐納德面前：節(jié)流或開源。節(jié)流意味著裁員和削減高管的薪水，這與公司一貫的方針背道而馳。公司早就做過長期承諾，保證員工每周工作30小時(shí)以上。如果裁員，則公司在人力資源上的長期投資將付之東流。林肯電氣是一個(gè)很講人情的公司，CEO走到公司的咖啡廳或者總部大堂的時(shí)候，他能夠認(rèn)出見到的大部分員工，甚至他們的家屬。公司不能打破40年的傳統(tǒng)，不能無視公司這些寶貴的人力資源。
剩下的辦法就是開源了，到哪里去開辟新的財(cái)路？怎樣增加營收？怎樣增加利潤？公司反復(fù)思量，最終決定求助于公司的美國員工。唐納德提出要大幅提高美國公司的銷售和生產(chǎn)能力以應(yīng)對危機(jī)。公司的目標(biāo)是在扣除稅金和獎(jiǎng)金前利潤達(dá)到5200萬美元，而原先的數(shù)字是3900萬美元。唐納德對美國的員工動(dòng)員說：“我們不光不裁員，我們還要全力銷售、全力生產(chǎn)，獲取更多的利潤，彌補(bǔ)海外的虧損。而且公司將繼續(xù)按照傳統(tǒng)發(fā)放年底獎(jiǎng)金”。公司高管在大會(huì)和小會(huì)上向一線的員工和員工顧問委員會(huì)解釋當(dāng)時(shí)的處境，并且將這些解釋做成錄像，放給家屬看。在這個(gè)錄制的節(jié)目中，唐納德向員工和家屬說：“我們需要你們幫助公司擺脫困境，只有這樣，我們才能夠不去觸及銀行貸款的底線，不會(huì)繼續(xù)虧損。這樣我們才能夠得到足夠多的銀行貸款，繼續(xù)發(fā)展公司的業(yè)務(wù)”。林肯電氣管理層的意見很統(tǒng)一，公司需要的不僅僅是員工對公司的忠誠度，公司還需要員工切實(shí)以主人翁的態(tài)度貢獻(xiàn)力量和智慧。
林肯電氣從來都是對員工開誠布公，對公司的財(cái)務(wù)困境沒有什么隱瞞。這種開宗明義得到了員工的認(rèn)可，他們知道實(shí)情后，更感覺自己是主人，感覺自己受到尊重。
在美國經(jīng)濟(jì)也不太景氣的情況下，林肯電氣將美國的業(yè)務(wù)調(diào)高了30%。唐納德大膽地說，“我相信你們，我相信我們的隊(duì)伍”。當(dāng)時(shí)，最大的挑戰(zhàn)是產(chǎn)能問題。公司過去的產(chǎn)量占全部產(chǎn)能的75%-80%。而現(xiàn)在，振興計(jì)劃要求100%全負(fù)荷生產(chǎn)，公司主管生產(chǎn)的副總裁要求消除生產(chǎn)鏈上的“瓶頸”——人手不足。這時(shí)候，臨時(shí)招募人員肯定來不及，生產(chǎn)線工人必須培訓(xùn)兩年以上才能上崗。沒辦法，公司只好讓老職工帶頭加班加點(diǎn)地生產(chǎn)，節(jié)假日也不能休息，每年8月固定的兩周停工停產(chǎn)也變成了繼續(xù)生產(chǎn)。生產(chǎn)線的450名職工總共放棄了614周的假期，很多人甚至一周干7天。在這個(gè)過程中，1914年就建立起來的職工組織——員工顧問委員會(huì)也發(fā)揮了建立管理層與員工之間信任關(guān)系的積極作用，幫助管理層評(píng)價(jià)職工的工作效率和維護(hù)士氣。
咸魚翻身
自1993年秋天起，唐納德對林肯電氣的海外業(yè)務(wù)進(jìn)行了大刀闊斧的改組，縮小了公司在英國、西班牙、法國、挪威和荷蘭的業(yè)務(wù)規(guī)模，關(guān)閉了德國梅西廠，停掉在巴西、委內(nèi)瑞拉和日本的制造業(yè)務(wù)，重組花費(fèi)了7100萬美元。
林肯電氣的美國業(yè)務(wù)捷報(bào)頻傳，公司每天的銷售收入超過210萬美元，1993年底，美國的日銷售收入達(dá)到310萬美元，1994年全年始終維持這一水平。盡管產(chǎn)品價(jià)格有所提升，林肯電氣的市場份額一直居高不下。到了1993年底，林肯電氣復(fù)蘇已成定局。1993年12月，林肯用從銀行借來的錢支付了員工553萬美元的獎(jiǎng)金。這一年，算上重組費(fèi)用，公司整體虧損3810萬美元。
1994年中期，林肯海外擴(kuò)張的重組計(jì)劃初戰(zhàn)告捷。林肯電氣在美國制造的產(chǎn)品暢銷全球，即便林肯在一些國家關(guān)閉了工廠，但產(chǎn)品照樣賣得很好，市場份額不斷增長。
唐納德全心全意地依靠工人階級(jí)，他來到工人中間向大家解釋，1994年的首要任務(wù)是還清債務(wù)、平衡收支，所以公司發(fā)的獎(jiǎng)金總額會(huì)從1993年的7500萬美元下降到5500萬美元。由于公司招募的新工人比較多，而新人在兩年內(nèi)是沒有獎(jiǎng)金的，所以，老員工的人均獎(jiǎng)金數(shù)目基本沒有變化。工人們對此表示理解，并全力支持。他們懂得“大河不干，小河充盈”的道理。
由于齊心協(xié)力和一系列的調(diào)整，林肯電氣發(fā)展勢頭良好。1994年，配發(fā)獎(jiǎng)金之后公司盈利了4800萬美元。這一年，CEO坦然地把家從歐洲又搬回了美國。
在文化上，林肯電氣成功地將美國的激勵(lì)機(jī)制移植到了墨西哥。這其中之難，只有當(dāng)事人心知肚明。計(jì)件工資不符合墨西哥文化。墨西哥的工廠是林肯電氣在20世紀(jì)90年代初通過兼并購進(jìn)的，具有175名工人。公司采用循序漸進(jìn)的方法，先拿兩名工人做計(jì)件的試點(diǎn)，為他們提供最低工資保障。試點(diǎn)很成功，慢慢地，兩人的工資開始超過其他非試點(diǎn)的工人。隨后，很多人主要要求采用計(jì)件工資制。兩年以后，整個(gè)系統(tǒng)都采用計(jì)件工資制。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)證明，不求快速、但求合適的激勵(lì)機(jī)制是可以讓不同文化背景的人接受的。
1995年，林肯電氣的收支平衡達(dá)到了10億美元，資產(chǎn)負(fù)債比例也從63％變?yōu)?2％。從1994年到1998年，林肯電氣的股價(jià)翻了一番。在今天的林肯電氣執(zhí)委會(huì)里，國際經(jīng)驗(yàn)不再是稀有之物，國際化程度逐年提升，林肯電氣迄今的營收額已達(dá)到44億美元。
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