艾格菲為什么要進入養(yǎng)豬業(yè)？按照艾格菲總裁熊俊宏的說法，其2007年之前都是以一個很常規(guī)的速度發(fā)展，與同業(yè)并無很大差異。“過去我們一直致力于營銷和技術(shù)突破，但這仍然不夠。”投資養(yǎng)豬行業(yè)，一來可以吃掉生豬的利潤，二來綁定下游，可以改變飼料的銷售模式，大幅度增加銷量。
購買豬場的同時，艾格菲對原來的飼料銷售模式進行了較大調(diào)整，改變了直銷的模式，在全國拓展飼料連鎖店。2009年上半年，艾格菲增加了200家飼料零售點，連鎖店達到了900多家，其目標是在2012年之前在中國開設(shè)1萬家零售點。
艾格菲的養(yǎng)豬發(fā)展模式屬于輕資產(chǎn)投資，容易快速復制，占用資金少，掌控資源廣，一度引發(fā)人們的關(guān)注；熊俊宏也常常被請去“講課”，一些商學院甚至將艾格菲模式作為教學案例。
管理軟肋凸顯
艾格菲的模式看上去很美，但在實際運營中問題重重。
租賃模式在一些省區(qū)推廣時，曾遭到當?shù)仞B(yǎng)殖廠的抵制。一位廈門的養(yǎng)豬場老板擔心，“艾格菲投入較小，萬一出現(xiàn)重大疫情或者行情較差的時候，他拍屁股走了，我們怎么辦? ”福建龍巖的另一家養(yǎng)豬廠在仔細考察后發(fā)現(xiàn)，艾格菲所承諾的污水排放不具備可操作性，因而放棄合作。
技術(shù)是一道坎。艾格菲采用“公司+養(yǎng)殖戶”的方式，但強調(diào)比傳統(tǒng)的“公司+養(yǎng)殖戶”模式更重視技術(shù)上的全力支持。例如，種豬繁育和小豬初期由艾格菲負責在無菌廠房培育，但小豬在轉(zhuǎn)往養(yǎng)殖戶的豬欄后，因養(yǎng)殖戶的環(huán)境和技術(shù)水平不過關(guān)，感染疫病的豬群不在少數(shù)，廣西、海南的許多簽約養(yǎng)殖戶因此損失慘重，這也是后來艾格菲撤出一些豬場的重要原因之一。
而在入股模式下，養(yǎng)殖戶和艾格菲最大的分歧是在豬場的管理上。“我看不懂什么財務(wù)報表，他們說什么就是什么。”王才文感到非常氣憤的是，自己從前養(yǎng)豬，心里有一本賬，飼料錢、工人費用等賬目他一清二楚，但艾格菲接管養(yǎng)豬場的財務(wù)大權(quán)后，賬面上似乎多了不少看不懂的成本支出項。2009年生豬行情好的時候，他被告知由于前期一些固定資產(chǎn)的投入需要折舊等原因，賬面“現(xiàn)在不好看，但以后利潤多了會補回來。”
2010年春節(jié)后，江西生豬每斤的出廠價格從2008年春節(jié)的9元多，下降至4元多；玉米、豆粕等加工飼料的原材料成本上升了7%左右。養(yǎng)豬業(yè)步入虧損期，豬場也每況愈下，艾格菲對豬場的投入越來越少。這時候隱約有一些傳言在養(yǎng)殖戶中流傳，說艾格菲花光了上市融資的錢，可能要跑路了，參股的養(yǎng)殖戶可能要被變賣資產(chǎn)，停止合作云云。這讓王才文和許多養(yǎng)殖戶感到一絲恐慌。“除了能繁種豬，養(yǎng)豬廠的資產(chǎn)帶毛的不算錢喲，當時我想，萬一他跑路了，到時沒人愿意養(yǎng)豬了，我這個豬場也賣不了多少錢。”
后來，他和許多養(yǎng)殖戶質(zhì)疑艾格菲的主要有幾點：一、飼料是艾格菲提供的，但成本與其他品牌的飼料相比沒有壓倒性優(yōu)勢；二、技術(shù)上，按照艾格菲之前的說明，一頭種豬可繁育24頭生豬，實際上并沒有做到，“歐洲能達到22頭，美國的一般水平是18頭，艾格菲吹神了”，后期對種豬的病害防治也未能跟上；三、在銷售方面，艾格菲統(tǒng)一銷售，當時承諾的是誰出價高賣給誰，行情變差后，這個承諾往往實現(xiàn)不了。
據(jù)不完全統(tǒng)計，在艾格菲的布局中，只有福建的幾個直管租賃模式的養(yǎng)豬場實現(xiàn)了盈利。
自救不暇
王才文們所不了解的是，市場低迷，加上投資中的種種問題，養(yǎng)豬業(yè)務(wù)將艾格菲拖入前所未有的低谷。2010年全年，艾格菲主營收入2.436億美元，但凈虧損達到4270萬美元。
但艾格菲管理層還希望能通過一系列的資本運作挽回損失。2010年10月，根據(jù)艾格菲旗下子公司艾格菲飼料周五向美國證監(jiān)會遞交的文件顯示，艾格菲擬將其旗下動物飼料業(yè)務(wù)拆分出來獨立上市，計劃融資2500萬美元；但由于市場狀況不佳，該上市計劃后來被撤消。
2010年7月20日，艾格菲宣布基本達成收購愛荷華州艾姆斯市M2P2養(yǎng)豬公司的協(xié)議。雙方合資成立艾格菲國際蛋白質(zhì)技術(shù)公司（簡稱AFIPT）。業(yè)內(nèi)猜測，艾格菲由于缺乏養(yǎng)豬業(yè)的管理經(jīng)驗，投資業(yè)績并不理想，可能要轉(zhuǎn)型；其希望借力M2P2另起爐灶，建設(shè)由自己完全管控的大型美式現(xiàn)代化養(yǎng)豬基地。
但到了2011年2月，情勢急轉(zhuǎn)直下，艾格菲董事長李松巖與副董事長兼CEO熊俊宏悄悄離職，并以抵押貸款的方式將自己持有的股份“賣給”公司。M2P2的董事長出任艾格菲的新董事長，M2P2開始執(zhí)掌公司大權(quán)。
李松巖與熊俊宏這兩個核心人物離職后，艾格菲中國市場的養(yǎng)豬業(yè)務(wù)該何去何從？
內(nèi)部人士透露，M2P2對中國市場頗為無奈，其對江西、廣西、海南等地的養(yǎng)殖模式并不認同，因此現(xiàn)在將精力放在了江西新余和廣西大化的自營現(xiàn)代化養(yǎng)豬廠，“公司是兩套系統(tǒng)在運行。”艾格菲能否東山再起未得而知。
未成熟的布局
艾格菲這個急急闖入養(yǎng)豬業(yè)的半個局內(nèi)人，此時只留下一個寥落的背影。
“要養(yǎng)好豬，沒有十年八年不成。”溫氏集團一位中層管理人員陳澍平的觀點是，光有技術(shù)、種苗、先進設(shè)備還不行，投資養(yǎng)豬業(yè)，需了解養(yǎng)豬的周期性特點。此外，由于養(yǎng)殖戶的水平參差不齊，需要企業(yè)有強大的配套和豐富的管理控制經(jīng)驗。艾格菲以1億美元投入養(yǎng)殖行業(yè)，在發(fā)展后期成本已經(jīng)不堪重負。艾格菲從國外引入的種豬價格高昂，僅廣西大化的種豬繁育場第一期投資就耗費了2000萬美元。此外，艾格菲在原來500多人的飼料團隊外，又增加了一個1500多人的養(yǎng)豬團隊。從公開數(shù)據(jù)看，2009年上半年，其成本達6093萬，比2008年同期增長了近一倍，毛利率則從2008年的30.28%下降到15.32%。
艾格菲的業(yè)績急劇下滑，剛好是在生豬價格下跌和飼料價格上漲時。艾格菲在答股東20問時，曾有股東質(zhì)疑發(fā)生價格波動時如何應對，熊俊宏的回答是，艾格菲有上百萬的出欄量，對采購方有議價和選擇的優(yōu)勢。而實際的情形是，即便像溫氏這樣的巨頭，其出欄量也不過占據(jù)市場不到1%的份額。從生豬到屠宰、加工和終端銷售，養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)鏈很長，艾格菲僅僅占據(jù)了上游兩個環(huán)節(jié)，缺乏對下游環(huán)節(jié)的掌控，因此在波動發(fā)生時，損失依舊無法避免。
吳玉珺：點糖成金
她在行業(yè)低谷時大膽介入，獲得豐厚回報。
“這家公司收購甘蔗，生產(chǎn)白砂糖，你可能會奇怪怎么會有投資的亮點呢？”2006年，建信財富股權(quán)投資基金首席投資官吳玉珺和公司里另一位合伙人很難忘記，走進廣西冠桂糖業(yè)車間第一眼看到的景象：用了幾十年的設(shè)備轟隆運轉(zhuǎn)，但銹跡斑斑。
正如吳玉珺所言，當時的制糖業(yè)屬于受經(jīng)濟影響比較大的農(nóng)業(yè)加工產(chǎn)業(yè)。金融危機前，糖價曾經(jīng)向6000多元一噸攀升，然而，金融危機后的幾年時間里，糖價長時間處于2000多元一噸的賠本區(qū)間。無論是農(nóng)民還是企業(yè)，都是一片慘淡。
在投資兩年退出時，冠桂這個案子卻讓所有人吃了一驚：當初的投入翻了三倍。豐厚的收益有一個灰色的背景板，退出的時間是在2010年，正處在金融風暴后的蕭條動蕩中。
“保守”的投資理念加一個“平淡無奇”的公司，造就了糖業(yè)投資一個很難超越的標桿，吳玉珺到底掌握了一個什么樣的魔杖？
尋找強有力的整合者
說起這個項目投資的過程，吳玉珺深深吸了一口氣，用了一個“熬”字。冠桂算是匯發(fā)基金（建信財富股權(quán)投資基金前身）做的少有的早期項目，有點類似于創(chuàng)投的方式。吳玉珺的合伙人與冠桂糖業(yè)董事長兼總經(jīng)理楊和榮以前就認識。2006年前后，冠桂想將云南廣南、廣西橫縣、謝圩、石塘等4家地方小糖廠收編整合，形成合力好做“大事”。冠桂雖然還不是行業(yè)內(nèi)排名靠前的大企業(yè)，但要講的故事引起了吳玉珺的共鳴。
吳玉珺戲稱自己“是個老太太了”，她出生于臺灣，2歲移民到美國，大學畢業(yè)后回國到北大進修，此后一直在國內(nèi)工作。她告訴《經(jīng)理人》，整個80年代，她目睹了中國對工業(yè)系統(tǒng)進行的現(xiàn)代化改革，她看到了一種驚人的變化。雖然傳統(tǒng)行業(yè)的增長速度不會超過GDP的增長速度，常常在10%以內(nèi)，其真正的投資亮點卻蘊含在行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)變中，大農(nóng)業(yè)企業(yè)是個典型。“你會發(fā)現(xiàn)，原來每個城市都有啤酒公司、醬油、制糖企業(yè)，導致中國有上萬家同類企業(yè)。”在她看來，這些企業(yè)雖然原來是國有企業(yè)或者集體企業(yè)，但是每一個行業(yè)都會有一些生氣勃勃的“鯊魚苗”型的企業(yè)，在升級轉(zhuǎn)型中成長速度非常快，那些不思進取的小公司會被淘汰，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量，會從1萬多家縮減到10～20家，大公司的市場份額顯著增加。
“原來的這1萬家公司多數(shù)屬于低質(zhì)量、低安全，或是浪費能源，所以無論是國家還是消費要求，提高質(zhì)量也會導致傳統(tǒng)行業(yè)大量的小公司被淘汰，大公司翻番增加市場份額。”
顯然，虧損多時的糖業(yè)就迎來了行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時機，以冠桂要收編的這4家企業(yè)為例，由于效益不理想，它們也很樂意被整合。
在吳玉珺看來，有了機會還要有一個強有力的整合者，它必須擁有高質(zhì)量的新技術(shù)、新的制造工藝等。冠桂是否擁有這樣的特質(zhì)？
楊和榮手中有一個秘密武器。他原先是上市公司廣西貴糖股份有限公司的董事長，在他的主導下，貴糖率先在業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了一個用甘蔗渣來造紙的技術(shù)，他有一個夢想，融資十幾個億來建成中國最大的蔗渣生活用紙基地，這個項目如能實現(xiàn)，將延長貴糖的產(chǎn)業(yè)鏈條，具有巨大的經(jīng)濟效益和生態(tài)效益，也會成為貴糖股份較大的利潤增長點。但由于種種原因，楊和榮抱憾離開了貴糖，但這項技術(shù)卻隨之在冠桂落地生根。
“甘蔗渣原本只能做肥料，他有一個方法把蔗渣轉(zhuǎn)換為紙漿，可賣給廣東的企業(yè)做生活用紙，這種紙漿比傳統(tǒng)的木漿紙成本要低。”讓吳玉珺欣喜的是，蔗渣做紙漿的毛利率可以高達30%，而冠桂的工藝方法，其成本幾乎只有人工和折舊，要知道在國家限價的情況下，白砂糖的毛利率最高不過15%。
雖然還未大規(guī)模正式投產(chǎn)，楊和榮的整合與新技術(shù)卻與吳玉珺的投資理念一拍即合。
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