打通關做標準
傅哲寬毫不懷疑，華祥苑的全產(chǎn)業(yè)鏈就是“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈打通關”的標準范式。
為什么要打通關？他告訴《經(jīng)理人》，目前我國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上游種植、養(yǎng)殖環(huán)節(jié)，價格波動，供應不穩(wěn)定，效率低下，毒奶粉的出現(xiàn)就是個例子。所以盡管做下游消費端的企業(yè)最吸引投資者，但是為了穩(wěn)定供應鏈，避免食品安全等問題，勢必要打通全產(chǎn)業(yè)鏈，只有在上游出現(xiàn)養(yǎng)殖和種植都非常規(guī)范的專業(yè)大農(nóng)場，效率提升后，才有可能實現(xiàn)專業(yè)化分工，專注做上游或者下游，但這大概要等到5～10年后。
“產(chǎn)業(yè)鏈打通關”的方式各有不同。福建圣農(nóng)聯(lián)合武漢凱迪電力股份有限公司籌建了一座裝機4.8萬KW的雞糞發(fā)電廠，發(fā)電后的灰粉再做原料建設鉀肥廠，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。達晨在2008年投資的煌上煌后，傅哲寬進一步幫助煌上煌補足上游缺失部分，采取跟農(nóng)村合作的模式，建養(yǎng)殖場，上屠宰線，形成“家禽養(yǎng)殖—屠宰加工—肉制品深加工”的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營模式。
華祥苑的全產(chǎn)業(yè)鏈整合更多靠自身的投資布局，最終形成一個閉合體系。這樣的模式首先需要大量的資金和比較長的等待期。華祥苑在這條路上走得不徐不疾，2001年～2004年是累積實力和資金的階段，肖文華扎扎實實發(fā)展專賣店體系，“我們那時候還不算很強，資金實力有限，要一點點發(fā)展。”
直到2005年后，華祥苑才開始依靠下游累積的資金實力反哺上游茶園和工廠，肖文華的初衷不光要做全產(chǎn)業(yè)鏈，他希望產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)都能成為引領行業(yè)發(fā)展的標準。
以上游源頭為例，2005年華祥苑聘請一批有經(jīng)驗有學識的福建有機農(nóng)業(yè)專家擔任有機茶園技術顧問，訂下嚴格的有機種植標準，如只施用有機肥及天然農(nóng)家肥，采取釋放天敵昆蟲、燈光誘捕以及人工捕殺等自然方法防治病蟲害，保證茶樹始終處于綠色健康環(huán)境之中，成樹種植年限不超過三年等。華祥苑的有機茶園也因此成為聯(lián)合國南南合作示范基地，不少外地的茶園紛紛到華祥苑學習有機茶園的種植和管理。在加工環(huán)節(jié)，華祥苑建成了涵蓋曬青場、萎凋車間、做青車間、殺青車間、整形車間、烘焙車間、倉庫、審評室等工序的茶業(yè)加工標準化廠房。
全產(chǎn)業(yè)鏈能走多遠？
全產(chǎn)業(yè)鏈模式下，要把產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個環(huán)節(jié)做好，要很大投入，華祥苑僅2010年在河南信陽的3680畝茶山就投資上億元，這是否會成為企業(yè)在下游市場競爭中一筆沉重的負擔？
肖文華告訴《經(jīng)理人》，與散戶茶莊比，由于是自己投資的茶園，原料的成本要比他們低得多，這是華祥苑的優(yōu)勢，而管理成本則比他們高。他坦承，自己做專賣店的終端渠道，必須有一個比較高的毛利率。一位連鎖專家估算，開始大規(guī)模招募加盟商后，加盟費可直接變成增加的毛利潤。換言之，全產(chǎn)業(yè)鏈能走多遠，最終要由終端市場規(guī)模說了算。
華祥苑上游的高品質帶來了高品牌附加值，對下游終端的促進作用顯而易見。幾款中高端有機產(chǎn)品在市場上口碑不錯，加上肖文華非常重視打造蘊含中國傳統(tǒng)文化的品牌文化，一下子把華祥苑提升至一線連鎖品牌的位置。
但由于茶業(yè)市場的區(qū)域性特點，肖文華感到，拓展區(qū)域市場遇到的最大問題，仍然是如何同化消費者的消費文化和飲用習慣。例如華祥苑進入江浙市場之前，先在上海設立專賣店，但是幾年下來，起色不大，“當時我認為上海的有錢人很多，企業(yè)巨頭都在那里，應該是個好市場，我們希望用上海輻射江浙。”分析后發(fā)現(xiàn)，越是上海這樣的成熟市場，消費越理性，后來調(diào)整了策略，重點發(fā)展江浙，以江浙輻射上海。
“最近3年來，我們比較成熟了，慢慢在全國形成一些重點區(qū)域。”肖文華總結這幾年市場推廣的得與失，認為應該對當?shù)匚幕托枨蟾私猓纬勺约旱氖袌鰧蝻L格。
突破茶業(yè)市場的區(qū)域性束縛，傅哲寬認為，還有另一條路可走，上市后華祥苑可進行資本運作，用并購來發(fā)展自己的主業(yè)。茶業(yè)是個特殊的行業(yè)，地域性明顯，如果能率先在中國的名茶產(chǎn)地都能控制一些資源，收購當?shù)乇容^好的品牌，用雙輪驅動的方式，會發(fā)展得很好。至少在他看來，華祥苑還有很大的上升空間，“未來完全有可能做到圣農(nóng)的規(guī)模”。
熙可：對位避險
對位有誤，大方向就出錯！
目前熙可集團是國內(nèi)最大的酸性水果出口加工商，其中柑橘在美國的市場份額占到45%，在英國占到75%。熙可集團創(chuàng)始人兼CEO朱演銘接受《經(jīng)理人》采訪時自豪地說：“國內(nèi)的柑橘是我們一手做出來的。”
據(jù)朱演銘介紹，20年前中國柑橘在全球市場所占的比例只有5%，西班牙占了85%，另外10%來自日本和其他國家。中國改革開放后，日本人發(fā)現(xiàn)中國的勞動力成本遠低于西班牙，于是把柑橘加工技術傳入中國，但那時中國柑橘占全球的市場份額很小。20世紀90年代，熙可進入柑橘加工業(yè)，并出口到美歐、日本等市場。中國柑橘最近10年一直處于全球領先地位，在全球的市場份額超過85%，而日本保留在5%，西班牙也只有5%～6%。
其實，熙可不僅僅做柑橘，還做其他水果，比如生產(chǎn)高附加值的藍莓，在泰國建立菠蘿加工廠，還把黃桃等落葉類水果的標準從美國、歐洲引進到中國等。目前熙可在中國規(guī)劃了五大農(nóng)業(yè)基地：在湖南、重慶、江西做柑橘，在安徽做黃桃等落葉類水果，在山東青島做藍莓等莓類產(chǎn)品。其中湖南的柑橘園規(guī)模較大，有3萬多畝，四五年前種植的1萬多畝目前已出果。
但成立于1996年的熙可最初并沒有涉足農(nóng)業(yè)投資，而是一家貨運代理及物流公司，后又成長為一家涉及食品、農(nóng)業(yè)、園藝產(chǎn)品、醫(yī)療設備等的多元化公司。目前熙可在國內(nèi)外有19家分公司、8家下屬工廠，在全球擁有10000多名員工。2001年，熙可開始全力以赴進軍農(nóng)業(yè)，并專注于水果領域。熙可為什么會選擇農(nóng)業(yè)投資？朱演銘說，當初最重要的出發(fā)點是考慮食品安全問題，因為中國的農(nóng)業(yè)還是小農(nóng)經(jīng)濟，食品安全體系在數(shù)以百萬計散落的小農(nóng)戶中難以貫徹實施，若食品安全不能保障，這對企業(yè)來說是重創(chuàng)。
朱演銘坦言，農(nóng)業(yè)投資不同于其他工業(yè)投資，各類風險叢生，一旦對位有誤，大方向就出錯，由此就可能前功盡棄。那熙可是如何規(guī)避農(nóng)業(yè)投資中的風險問題的呢？
投資理念對位
“我覺得最難的投資就是農(nóng)業(yè)投資，因為農(nóng)業(yè)是長線投資，需要花費很多時間、精力和資金去做前期調(diào)研，包括地域、土壤、氣候、品種等。”朱演銘說：“因此，農(nóng)業(yè)投資要耐得住性子，真的要像老農(nóng)那樣耐著性子去做，否則就會出問題。”
比如種植水果，產(chǎn)果要四到五年后，這過程中有很大風險。四年內(nèi)怎么考核管理？這是一個頭痛的問題。因此，投資回報就不能簡單算四年、五年了，因為四年、五年還沒有產(chǎn)果，而是30年到50年才能看到是否有很好的回報。這種長線投入，風險就比較難管理。基于此，熙可花了六七年時間，在國內(nèi)30多個地方進行研究，最后才完成布局規(guī)劃。
朱演銘說，農(nóng)業(yè)投資還面臨一大問題，金融無法下鄉(xiāng)，企業(yè)現(xiàn)在唯一的辦法就是依靠自有資金。雖然政府有政策支持，但那是短期的，無法滿足企業(yè)長期發(fā)展需要。“如果你一天到晚想著政府補貼的話，那是做不長的。你要完全靠政策來幫你融資，那你押寶押錯了。如果這樣，只能說你是在投機取巧，你不能進入農(nóng)業(yè)，因為你沒有做好準備。”熙可多年來就是依靠自有資金不斷投入來推動農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的。
現(xiàn)在很多PE、VC等都往農(nóng)業(yè)領域投資，試圖掘得農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)中的一桶金。但朱演銘說：“我覺得他們都是在炒作，因為大家不懂，糊里糊涂就像炒股票一樣，把農(nóng)業(yè)概念炒起來，并把農(nóng)業(yè)股上市，把小戶的錢圈進去了，但最后倒霉的還是投資者。”
熙可也是一家投資公司，做農(nóng)業(yè)投資的團隊有幾百人，而一般的PE公司五六個人搞一支基金就開始做農(nóng)業(yè)投資，他們通常是將資金投入一個企業(yè)后就定期關注其財務報表。而熙可不是僅僅投入資金，而且是數(shù)百人的團隊參與，通過輸入市場、營運、精益農(nóng)業(yè)等先進理念，將技術和管理嵌入到被投資的項目或公司營運團隊中，幫助和支持他們規(guī)避風險，從中發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。朱演銘說：“農(nóng)業(yè)項目投資尤其需要監(jiān)管和支持，幫助項目團隊的成長和發(fā)展非常重要，因為這類企業(yè)的農(nóng)商管理理念和方法比較落后，而且農(nóng)業(yè)投資周期長，短期盈利很難，風險很大。小型的PE公司很難做到這點。”
投資模式對位
基于農(nóng)業(yè)投資的特殊性，以及各地農(nóng)民文化水平和素質不同，種植品種和當?shù)赝寥罈l件不同，土地的地形地貌不同，熙可因地制宜地采取了多樣化的投資模式。
據(jù)朱演銘介紹，熙可目前主要采用了三種投資模式：
一是自種模式，即把土地流轉過來后，熙可自己種植和經(jīng)營管控，產(chǎn)品出口或者加工出口。比如，在安徽黃桃種植基地，由于黃桃生長的土地是平整的，可以采用大農(nóng)業(yè)的機械化方式來運作，因此熙可選擇了自種模式來投資和經(jīng)營。
二是返租倒包模式，即先把土地租賃過來，把果園建起來，然后把它分成若干小塊，再把它返租給農(nóng)戶，并對農(nóng)戶進行種植技術等培訓，且保證按市場價收購農(nóng)戶的產(chǎn)品。比如，在湖南和重慶的柑橘種植，由于當?shù)氐貏莸母叩筒黄剑枰罅哭r(nóng)民去種植，所以熙可采取了返租倒包的形式。
三是合作社模式，即跟農(nóng)戶合作經(jīng)營，農(nóng)戶出土地和勞動力，熙可出技術、品種，并負責運作市場，收購農(nóng)戶的產(chǎn)品。不同地區(qū)農(nóng)民的農(nóng)業(yè)經(jīng)營意識以及當?shù)匚幕⒘晳T的差異，所以熙可有時候需要采取合作社模式，因為當?shù)剞r(nóng)民更愿意接受這種合作方式。
中國的農(nóng)業(yè)投資環(huán)境復雜，只采用一種投資方式?jīng)]法做，所以熙可通常會根據(jù)當?shù)鼐唧w情況，投資方式因地制宜，可能采取三種或者其中兩種投資模式同時進行。
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