打通關做標準
傅哲寬毫不懷疑，華祥苑的全產業鏈就是“農業產業鏈打通關”的標準范式。
為什么要打通關？他告訴《經理人》，目前我國農業產業鏈上游種植、養殖環節，價格波動，供應不穩定，效率低下，毒奶粉的出現就是個例子。所以盡管做下游消費端的企業最吸引投資者，但是為了穩定供應鏈，避免食品安全等問題，勢必要打通全產業鏈，只有在上游出現養殖和種植都非常規范的專業大農場，效率提升后，才有可能實現專業化分工，專注做上游或者下游，但這大概要等到5～10年后。
“產業鏈打通關”的方式各有不同。福建圣農聯合武漢凱迪電力股份有限公司籌建了一座裝機4.8萬KW的雞糞發電廠，發電后的灰粉再做原料建設鉀肥廠，形成完整的產業鏈條。達晨在2008年投資的煌上煌后，傅哲寬進一步幫助煌上煌補足上游缺失部分，采取跟農村合作的模式，建養殖場，上屠宰線，形成“家禽養殖—屠宰加工—肉制品深加工”的產業化經營模式。
華祥苑的全產業鏈整合更多靠自身的投資布局，最終形成一個閉合體系。這樣的模式首先需要大量的資金和比較長的等待期。華祥苑在這條路上走得不徐不疾，2001年～2004年是累積實力和資金的階段，肖文華扎扎實實發展專賣店體系，“我們那時候還不算很強，資金實力有限，要一點點發展�！�
直到2005年后，華祥苑才開始依靠下游累積的資金實力反哺上游茶園和工廠，肖文華的初衷不光要做全產業鏈，他希望產業鏈上各個環節都能成為引領行業發展的標準。
以上游源頭為例，2005年華祥苑聘請一批有經驗有學識的福建有機農業專家擔任有機茶園技術顧問，訂下嚴格的有機種植標準，如只施用有機肥及天然農家肥，采取釋放天敵昆蟲、燈光誘捕以及人工捕殺等自然方法防治病蟲害，保證茶樹始終處于綠色健康環境之中，成樹種植年限不超過三年等。華祥苑的有機茶園也因此成為聯合國南南合作示范基地，不少外地的茶園紛紛到華祥苑學習有機茶園的種植和管理。在加工環節，華祥苑建成了涵蓋曬青場、萎凋車間、做青車間、殺青車間、整形車間、烘焙車間、倉庫、審評室等工序的茶業加工標準化廠房。
全產業鏈能走多遠？
全產業鏈模式下，要把產業鏈上的每一個環節做好，要很大投入，華祥苑僅2010年在河南信陽的3680畝茶山就投資上億元，這是否會成為企業在下游市場競爭中一筆沉重的負擔？
肖文華告訴《經理人》，與散戶茶莊比，由于是自己投資的茶園，原料的成本要比他們低得多，這是華祥苑的優勢，而管理成本則比他們高。他坦承，自己做專賣店的終端渠道，必須有一個比較高的毛利率。一位連鎖專家估算，開始大規模招募加盟商后，加盟費可直接變成增加的毛利潤。換言之，全產業鏈能走多遠，最終要由終端市場規模說了算。
華祥苑上游的高品質帶來了高品牌附加值，對下游終端的促進作用顯而易見。幾款中高端有機產品在市場上口碑不錯，加上肖文華非常重視打造蘊含中國傳統文化的品牌文化，一下子把華祥苑提升至一線連鎖品牌的位置。
但由于茶業市場的區域性特點，肖文華感到，拓展區域市場遇到的最大問題，仍然是如何同化消費者的消費文化和飲用習慣。例如華祥苑進入江浙市場之前，先在上海設立專賣店，但是幾年下來，起色不大，“當時我認為上海的有錢人很多，企業巨頭都在那里，應該是個好市場，我們希望用上海輻射江浙�！狈治龊蟀l現，越是上海這樣的成熟市場，消費越理性，后來調整了策略，重點發展江浙，以江浙輻射上海。
“最近3年來，我們比較成熟了，慢慢在全國形成一些重點區域。”肖文華總結這幾年市場推廣的得與失，認為應該對當地文化和需求更了解，形成自己的市場導向風格。
突破茶業市場的區域性束縛，傅哲寬認為，還有另一條路可走，上市后華祥苑可進行資本運作，用并購來發展自己的主業。茶業是個特殊的行業，地域性明顯，如果能率先在中國的名茶產地都能控制一些資源，收購當地比較好的品牌，用雙輪驅動的方式，會發展得很好。至少在他看來，華祥苑還有很大的上升空間，“未來完全有可能做到圣農的規�！�。
熙可：對位避險
對位有誤，大方向就出錯！
目前熙可集團是國內最大的酸性水果出口加工商，其中柑橘在美國的市場份額占到45%，在英國占到75%。熙可集團創始人兼CEO朱演銘接受《經理人》采訪時自豪地說：“國內的柑橘是我們一手做出來的�！�
據朱演銘介紹，20年前中國柑橘在全球市場所占的比例只有5%，西班牙占了85%，另外10%來自日本和其他國家。中國改革開放后，日本人發現中國的勞動力成本遠低于西班牙，于是把柑橘加工技術傳入中國，但那時中國柑橘占全球的市場份額很小。20世紀90年代，熙可進入柑橘加工業，并出口到美歐、日本等市場。中國柑橘最近10年一直處于全球領先地位，在全球的市場份額超過85%，而日本保留在5%，西班牙也只有5%～6%。
其實，熙可不僅僅做柑橘，還做其他水果，比如生產高附加值的藍莓，在泰國建立菠蘿加工廠，還把黃桃等落葉類水果的標準從美國、歐洲引進到中國等。目前熙可在中國規劃了五大農業基地：在湖南、重慶、江西做柑橘，在安徽做黃桃等落葉類水果，在山東青島做藍莓等莓類產品。其中湖南的柑橘園規模較大，有3萬多畝，四五年前種植的1萬多畝目前已出果。
但成立于1996年的熙可最初并沒有涉足農業投資，而是一家貨運代理及物流公司，后又成長為一家涉及食品、農業、園藝產品、醫療設備等的多元化公司。目前熙可在國內外有19家分公司、8家下屬工廠，在全球擁有10000多名員工。2001年，熙可開始全力以赴進軍農業，并專注于水果領域。熙可為什么會選擇農業投資？朱演銘說，當初最重要的出發點是考慮食品安全問題，因為中國的農業還是小農經濟，食品安全體系在數以百萬計散落的小農戶中難以貫徹實施，若食品安全不能保障，這對企業來說是重創。
朱演銘坦言，農業投資不同于其他工業投資，各類風險叢生，一旦對位有誤，大方向就出錯，由此就可能前功盡棄。那熙可是如何規避農業投資中的風險問題的呢？
投資理念對位
“我覺得最難的投資就是農業投資，因為農業是長線投資，需要花費很多時間、精力和資金去做前期調研，包括地域、土壤、氣候、品種等。”朱演銘說：“因此，農業投資要耐得住性子，真的要像老農那樣耐著性子去做，否則就會出問題�！�
比如種植水果，產果要四到五年后，這過程中有很大風險。四年內怎么考核管理？這是一個頭痛的問題。因此，投資回報就不能簡單算四年、五年了，因為四年、五年還沒有產果，而是30年到50年才能看到是否有很好的回報。這種長線投入，風險就比較難管理。基于此，熙可花了六七年時間，在國內30多個地方進行研究，最后才完成布局規劃。
朱演銘說，農業投資還面臨一大問題，金融無法下鄉，企業現在唯一的辦法就是依靠自有資金。雖然政府有政策支持，但那是短期的，無法滿足企業長期發展需要�！叭绻阋惶斓酵硐胫a貼的話，那是做不長的。你要完全靠政策來幫你融資，那你押寶押錯了。如果這樣，只能說你是在投機取巧，你不能進入農業，因為你沒有做好準備�！蔽蹩啥嗄陙砭褪且揽孔杂匈Y金不斷投入來推動農業產業發展的。
現在很多PE、VC等都往農業領域投資，試圖掘得農業產業中的一桶金。但朱演銘說：“我覺得他們都是在炒作，因為大家不懂，糊里糊涂就像炒股票一樣，把農業概念炒起來，并把農業股上市，把小戶的錢圈進去了，但最后倒霉的還是投資者。”
熙可也是一家投資公司，做農業投資的團隊有幾百人，而一般的PE公司五六個人搞一支基金就開始做農業投資，他們通常是將資金投入一個企業后就定期關注其財務報表。而熙可不是僅僅投入資金，而且是數百人的團隊參與，通過輸入市場、營運、精益農業等先進理念，將技術和管理嵌入到被投資的項目或公司營運團隊中，幫助和支持他們規避風險，從中發現問題和解決問題。朱演銘說：“農業項目投資尤其需要監管和支持，幫助項目團隊的成長和發展非常重要，因為這類企業的農商管理理念和方法比較落后，而且農業投資周期長，短期盈利很難，風險很大。小型的PE公司很難做到這點�！�
投資模式對位
基于農業投資的特殊性，以及各地農民文化水平和素質不同，種植品種和當地土壤條件不同，土地的地形地貌不同，熙可因地制宜地采取了多樣化的投資模式。
據朱演銘介紹，熙可目前主要采用了三種投資模式：
一是自種模式，即把土地流轉過來后，熙可自己種植和經營管控，產品出口或者加工出口。比如，在安徽黃桃種植基地，由于黃桃生長的土地是平整的，可以采用大農業的機械化方式來運作，因此熙可選擇了自種模式來投資和經營。
二是返租倒包模式，即先把土地租賃過來，把果園建起來，然后把它分成若干小塊，再把它返租給農戶，并對農戶進行種植技術等培訓，且保證按市場價收購農戶的產品。比如，在湖南和重慶的柑橘種植，由于當地地勢的高低不平，需要大量農民去種植，所以熙可采取了返租倒包的形式。
三是合作社模式，即跟農戶合作經營，農戶出土地和勞動力，熙可出技術、品種，并負責運作市場，收購農戶的產品。不同地區農民的農業經營意識以及當地文化、習慣的差異，所以熙可有時候需要采取合作社模式，因為當地農民更愿意接受這種合作方式。
中國的農業投資環境復雜，只采用一種投資方式沒法做，所以熙可通常會根據當地具體情況，投資方式因地制宜，可能采取三種或者其中兩種投資模式同時進行。
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