并購退出
經歷了2年的細致談判，2008年7月，匯發向冠桂糖業投資了1400萬美元，按照當時的匯率，為1億多人民幣。與其他投資不同的是，匯發投資冠桂，不僅要作為投資人，楊和榮還希望吳玉珺幫助冠桂設計一整套企業整合的方案。
“整合有助于擴大規模，登陸資本市場。”冠桂和4個小糖廠的整合，并非簡單的并購重組。按照吳玉珺的設想，冠桂未來會在境外上市，因此設計了一整套境外上市的殼，“4家公司，原來每家公司都是百分百持有的股權，按照我們設計的架構，交易后他們各自持有大公司的比例，獲得了一個大餅中的小塊。”
資金到位后，4個廠都更新了生產設備，并各自添置了甘蔗紙漿設備。根據冠桂公開發布的資料，2008年，處理甘蔗能力達到日榨1.7萬噸，年產白砂糖22萬噸，年產漂白蔗渣漿達6萬噸，成為中國十大制糖企業集團之一和中國最具發展潛力的漂白蔗渣漿制造供應商。
但2008年后，“市場很糟糕，如果是國內有規模的企業，2008年前市盈率為15～20倍；但2009年在香港上市的，其市盈率都跌破了10倍。”吳玉珺向《經理人》感嘆，2008年～2010年間許多人做的投資，沒破產都已經很了不起了。
盡管如此，吳玉珺對冠桂在海外上市仍然充滿了信心，她對大農業這類傳統企業的看法是，只要產品是市場必需的，有獨特的生產制造工藝，就不用擔心經濟的波動，“我們看中的是公司不是一個市場上的落后者。”
做好了香港上市的充分準備，吳甚至連承銷商都已經定好。如果不是全國第三大蔗糖生產企業東糖集團的介入，冠桂可能已經在港交所掛牌上市。
由于利潤率高，投入成本低，蔗渣造紙工藝已經成為糖業企業競爭的新焦點。冠桂獨特的低成本蔗渣紙漿生產工藝和產能，引來了幾家業內大企業的關注，其中就包括東糖。東糖當時的產能為80萬噸，希望并購冠桂，以此獲得蔗渣紙漿新技術，將自身的產能排名提升至全國第二—正如吳玉珺預測的那樣，行業內的整合還在進行。吳玉珺權衡再三，通過被并購退出，和上市退出相比，前者在當下風險更低。“好女不愁嫁”。最后，她幫助冠桂談到一個好價錢。
2010年8月，東糖集團與廣西冠桂糖業簽訂了百分百股權轉讓協議，實現了東糖歷史上最大的投資并購案，匯發也藉此將手中持有的冠桂股票悉數賣給東糖，拿到豐厚的回報。
采取回購退出方式的企業不止冠桂一家，吳玉珺投資過的其他企業也有類似的幾個例子。可供借鑒的一點是，由于農業的特殊性，不少農業企業如果達不到上市的條件，就要等待時機，在行業整合中尋找并購的機會退出，這是另一條可行的道路。
不僅僅是產品和市場
上世紀90年代，吳玉珺到香港做證券分析師。“我得到的啟發很多，了解到了一個國際職業投資人是怎么做市盈率分析、財務模型、避險概念等等。”這段經歷讓她對投資的看法更為嚴謹和系統。她告訴《經理人》，投資不是投宏觀前景，也不要去追逐投資熱點。
吳玉珺現在管理的基金有很大一部分是銀行資金，這讓她在考量項目時第一個關注的因素是風險，因此她的投資風格相對穩健，這也是前后幾只基金都青睞大農業的重要原因。但吳玉早年做工業產品銷售的經驗，又使得她對大農業的判斷，多少帶了一些其他行業的經驗和視角，比如看中行業整合的機會，“這些整合在不斷發生，給投資帶來很大的變數，有特別大的空間，因為行業結構在轉變，而不一定是大宏觀的所謂熱點和有多少增速。”
投資農業企業容易進入的一個誤區：簡單套用工業企業的投資法則—看產品、看市場。吳玉珺的看法更為系統化，“投資亮點如果是領先傳統，那么這個亮點存在于品質和制造工藝中。我們投資的是新商業模式、新標準，而不是單純找一個新產品或者一個新市場。”
傅哲寬：尋找下一個圣農
蜜戀“華祥苑”模式
說到農業投資，不善言辭的傅哲寬笑了笑，澄清了一個美麗的誤會，“其實我投資的項目是比較多的，既有IT行業，也有制造業等，因為圣農是目前我們投過的利潤最高的一家公司，而且又被評為2009年最佳投資項目，所以給大家造成一種印象，以為我專門投資農業。”
圣農的確是達晨創投投資總監傅哲寬的一個拐點。在他的主導下，達晨2006、2007年兩次投資福建圣農，總投資金額4600萬人民幣，最終拿到圣農8%的股權，投資回報超過20倍。豐厚的回報使得他在農業投資領域一炮而紅。
圣農無意間打開了另一扇大門，讓他窺見農業中存在的高成長性，但出人意料的是，圣農的成功并沒讓傅哲寬大踏步前進，從2006年至今，傅主導的農業投資項目不過十幾個，以平均每年2～3個的龜速增加。
“看的多，投的少。”曾經是農家少年的傅哲寬，評判項目的眼光相當毒辣，比如對有機種植，他毫不客氣地指出，“除非改良土壤，否則就不可能實現真正的有機。”而高成本直接決定了有機種植的規模，“我不太相信大規模的有機農作物種植，你看看哪里有那么多大規模的基地？這不是一、二千畝的面積就能夠滿足的。”
農業投資中存在諸多風險，如生產過于分散，產業鏈上游不穩定，沒有形成規范的管理和專業的社會化分工等。在傅哲寬看來，這些風險恰恰是投資的機會，“我們偏重的是有工業化色彩的現代農業，這和其他行業沒有太大不同。”
事實上，當初圣農最打動傅哲寬的，就是因為它拋棄了過往的養殖業“公司+農戶”的方式，采取工業化養殖，形成從上游到終端的全產業鏈。最近幾年，傅哲寬手起刀落，在大農業領域里投資了多家公司，比較為人熟知的是熟食加工連鎖企業煌上煌、以甘草種植和提取為主業的新疆康隆農業、茶業領域的華祥苑，此外還有宏東漁業等公司，“他們絕大部分是產業鏈比較健全的公司。”不僅如此，這些公司在終端領域表現得更為出色，贏利水平更好，
它們中能否再現另一個圣農？傅哲寬告訴《經理人》，“我對華祥苑最有信心。”
肖文華的四個選擇題
“3年前，跟蹤這家茶業企業時，我覺得它的決策和發展速度太慢，但卻意外發現在其競爭對手中，華祥苑非常符合我們的投資理念。”
通過福建本地的朋友，傅哲寬結識了華祥苑的創始人肖文華。肖文華是比較典型的閩南商人，行事低調卻又敢于創新和嘗試。他的家鄉位于著名的鐵觀音產區福建安溪龍涓鄉，肖家在當地世代種茶做茶。1994年，年輕的肖文華決定放手一搏，走出去自己做銷售。在離安溪比較近的廈門，他創立了華祥苑的前身公司，短短幾年功夫，肖文華就在廈門的茶葉圈聲名鵲起。
最初的階段，肖文華選擇走沃爾瑪、麥德龍這樣的大型商超渠道，鋪貨到全國各地的連鎖超市。一段時間后他發現，由于采購和定價權掌握在商超手中，還要掏給超市各種費用，廠家的利潤十分微薄，他印象最深的是，有一次因為物流的原因，送貨晚了，那家大超市開出的罰單遠遠超過了那批貨的純利。“雖然量上去了，但是我看不到自己的發展。”
肖文華開始琢磨各式各樣的新模式，他給公司設計過4條發展路線，商超、專賣店、出口，甚至還有旅游產品。每條路他都試圖走一遍，“我們做過一年的出口，把鐵觀音賣到日本，其實茶葉出口就是賣原料，看起來一個集裝箱一個集裝箱的賣，但是沒有多少利潤，進口商對我們的成本核算非常細、非常透明，利潤空間自然有限。”而做當時非常熱門的旅游產品，在肖文華看來，也非長久之計。在嘗試多種選擇后，肖文華更堅定了做中高端精品的決心。
2004年，華祥苑正式退出了讓人艷羨的商超渠道，轉型做銷售中高端品牌的自有渠道，這是肖文華深思熟慮的結果。“我們精力有限，只能選擇一條路。”
傅哲寬十分認同肖文華的思路，他特別青睞擁有終端渠道和品牌的公司，因為“農業的下游就是消費，農業和消費是分不開的。”傅還進一步建議，華祥苑不光要做自己的茶業品牌，未來要把專賣店體系打造成為一個平臺，別人的茶葉也可以在這個平臺上銷售。
從茶園到茶杯
為了提升華祥苑的連鎖擴張能力，肖文華還特意邀請其他行業的連鎖管理精英加盟，現在擔任運營中心總監的李支華就是2004年被“挖”過來的精英之一，他曾就職于一家著名外資高級連鎖百貨店。
但肖很快就發現，茶業連鎖店想要迅速做大很難，2004年，除了天福茗茶和吳裕泰這樣的老字號，全國市場上叫得響的中高端茶業連鎖店幾乎沒有，為什么?
首先，茶葉市場門檻很低，“廈門有上萬家茶葉店，可是我們的品牌店加在一起也不超過100家。”肖文華感嘆。大量的市場構成都是小茶莊，形成了門檻低、散亂的競爭體系，市場被一點點細分掉了。“在一個地區形成一個品牌都很難，更何況是跨區域。”不過，傅哲寬卻認為，恰恰是茶業市場的散亂，給了華祥苑集中的機會。
其次，茶葉市場的區域性很強，各個茶業產區都有自己特定的飲用習慣，例如浙江人愛喝綠茶，云南以普洱為主，福建則喜歡烏龍茶，跨區擴張意味著要改變當地人的飲用習慣。
一句話，茶業連鎖擴張難就難在突破區域的制約。但是，別人是怎么做的？
肖文華和幾家茶業連鎖品牌的掌門人都是朋友，大家也會互相串門取經。這些品牌各有經營特點，但歸結起來無非幾類：有的在區域市場做得很到位，產品結構適合在本地，但不適合全國；有的定位比較靈活，在一些城市定位中低端，另一些區域則定位高端；有的品牌在不同的區域運營不錯，但在生產加工上沒有優勢，這種情況一般是定位中低端，多以收散茶加工為主。
他相信，產品結構和經營特點是高端茶業連鎖異地擴張的關鍵。目前，華祥苑的產品結構已比較成熟，覆蓋大部分茶系，包括鐵觀音、大紅袍、紅茶、信陽毛尖、龍井等。運營中心總監李支華介紹，根據不同區域顧客的飲用習慣和偏好，產品結構可做適度調整。
如果只走到這一步，華祥苑和市面上零散經營的小茶莊依舊沒有太大的區別。沒有茶園和生產加工的能力，品質得不到保證，因此無法形成客戶長期認同的獨特品牌價值。
華祥苑如何超越這一點？
用肖文華的話說，品牌專賣店看起來都是一樣的，但背后的經營大有不同。華祥苑至少積累了3個經營上別人無法模仿的特點，“一是源頭，二是延伸品，三是我們有自己的研發團隊。”
2005年，華祥苑斥資3000萬元在安溪龍涓建設有機茶山和工廠，2010年則投資信陽發展有機茶園。肖文華相信，風物長宜放眼量，一個好的茶業企業必然從源頭掌控品質，現在華祥苑的產品中絕大部分高端有機茶葉實現了優質原料自給，最近幾年，華祥苑又陸續在安溪和廈門同安完善了兩大業內領先的生產基地，總面積達到數萬平方米。
延伸品方面，華祥苑自主研發具有福建特色的高端茶食品系列，主要為瓜子、果脯一類，不要小看它們帶來的利潤，李文華透露，不完全估算，茶食系列1年會帶來幾千萬銷售收入。
擁有自己的研發團隊在茶業企業中亦不多見，華祥苑擁有幾十人的研發團隊，鐵觀音產品中比較受市場歡迎的“金鳳凰”系列、信陽紅、“醇天然”等，均為自主研發。自主研發給許多產品帶來了豐厚的附加值。
肖文華給上述經營總結成一句話：從茶園到茶杯。從有機茶園到研發生產，再到終端渠道經營，上下游都牢牢控制在華祥苑自己的手中。
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